Conselho de Administração

Diversidade de género no conselho de administração

Introdução 

Ao longo da última década a agenda da diversidade e inclusão conheceu importantes desenvolvimentos tornando-se num tópico incontornável sobretudo nos países ocidentais. A diversidade de género tem dominado a agenda em relação a outras dimensões de diversidade, nomeadamente a étnica, e tem alcançado maior progresso. Por exemplo, a relação entre diversidade no conselho de administração e a eficácia deste órgão na prossecução dos seus papeis de fiscalização e aconselhamento do executivo, ou a relação entre diversidade de género e a performance de equipas executivas de topo, tem sido objeto de acrescido interesse e estudo por parte de académicos, empresas e investidores.

A maioria dos estudos internacionais realizados, converge nos resultados: a diversidade do conselho de administração traz melhorias nos processos de escrutínio e de decisão (também das equipas executivas), e, consequentemente, na performance da empresa. Existem, contudo, condições para que este impacto seja efetivo: i) as mulheres devem estar em número suficiente (massa crítica) para que não sejam marginalizadas ou se sintam isoladas no conselho; ii) as mulheres devem ocupar cargos relevantes (e não apenas simbólicos) no conselho de administração (por exemplo, devem presidir ou fazer parte de comissões especializadas relevantes; e iii) devem por fim, possuir os requisitos de experiencia e conhecimento técnico e as qualidades pessoais, necessários ao bom desempenho do cargo.

Diversidade de género e eficácia dos órgãos de administração 

Num ambiente de negócio caracterizado por elevada incerteza, com riscos emergentes e difíceis de antecipar, associados a um conjunto de stakeholders, ção. O princípio da variedade de requisito enunciado no campo da cibernética pelo Britânico W. Ross Ashby[1] aplica-se: para que conselho de administração (o sistema) consiga lidar eficazmente com os desafios no ambiente externo, a sua composição deve ter a variedade de requisito igual ou superior à diversidade dos desafios enfrentados. Neste sentido, a função adaptativa do conselho de administração que garante o strategic fit entre a empresa e o ambiente externo, é enfatizada. A diversidade de género traz consigo qualificações, interesses, predisposições, capacidades e personalidades tendencialmente diferentes capazes de analisar os riscos e as oportunidades de diferentes perspetivas, conduzindo a uma avaliação mais completa das opções disponíveis para a empresa em cada momento.

Estudos internacionais neste âmbito têm mostrado que a diversidade de género no conselho de administração traz consigo vantagens ao conselho no desempenho as suas funções de fiscalização e controlo e de estratégia e aconselhamento. Estes estudos[2] apontam para as seguintes principais vantagens da diversidade de género nos conselhos de administração:

  • aumento do coeficiente de inteligência emocional do conselho de administração;
  • conselhos de administração com maior diversidade de género, tendem a beneficiar de maior criatividade, maior variedade de perspetivas e abordagens alternativas a problemas;
  • aumento do nível de conflito cognitivo no conselho em razão de uma maior diversidade cognitiva;
  • maior independência e atenção ao detalhe na monitorização do executivo. 

Apesar de a evidência académica e pratica apontarem para benefícios evidentes, o progresso em Portugal tem sido feito mais em resposta às mudanças legislativas do que fruto de uma mudança fundamental de perspetiva na forma como a questão é encarada, salvo algumas exceções.

Progresso ou tokenismo?

Os relatórios de gestão e contas de 2013 do malogrado Banco Espírito Santo (BES) davam conta de um conselho de administração composto por 23 membros, dos quais apenas dois eram mulheres. Essas administradoras, eram respetivamente a presidente e um dos membros do comité de corporate governance, que tinha, no total, 3 elementos. Além disso, não e aparente que possuíssem as qualificações e experiencia necessárias para assumir as funções. A presidente do comité de corporate governance, alem do cargo não-executivo no BES, tinha apenas três outros cargos semelhantes em Instituições de Solidariedade Social (IPSS’s) – não se vislumbrando qualquer indicação de experiência em banca e/ou governo societário. Cumpria, contudo, os critérios de independência material, que se esvaziam sem os critérios de experiência e competência.  Hoje sabemos como tudo terminou.  Este exemplo serve para ilustrar que muitas empresas podem colocar mulheres (ou homens) nos seus conselhos para atingir uma quota (o chamado tokenismo), sem que estas reúnam as competências e a experiência para os cargos. Ao aceitarem os cargos, estas mulheres estão a prestar um péssimo serviço a agenda da diversidade de género nos conselhos de administração em Portugal.

O tokenismo é especialmente problemático quando o cumprimento de quotas está consignado na lei, encorajando um mindset de compliance.  Em Portugal, a Lei n. 62/2017 – chamada Lei da Paridade – estabeleceu patamares progressivos de compliance para as empresas cotadas em bolsa: de 20% em Janeiro de 2018 e de 33.3% em Janeiro de 2019. De acordo com o projecto Women on Boards do ISEG[3], em 2016, antes da entrada em vigor da lei, 14,3% de todos os lugares disponíveis nas maiores empresas cotadas eram preenchidos por mulheres, tendo este valor passado em Abril de 2019 para 24,8%. Este rápido progresso, ficou ainda assim aquém do objetivo. No Reino Unido, um progresso similar foi conseguido em mais tempo, mas de forma voluntária. No primeiro relatório de progresso em 2012, o Davies Report indicava uma subida de 12.5% para 15.6% na percentagem de cargos de administração ocupada por mulheres no FTSE 100. Em 2015, esse valor era já de mais de 25%, e em 2019 de 32%. Contudo, os valores em Portugal diferem: em 2019, apenas 14.6% dos cargos executivos eram preenchidos por mulheres, ao passo que nos cargos não-executivos esse valor era de 31.7%. Não sendo uma condição sine quo none para aceder a cargos não-executivos, a experiência executiva é considerada uma mais-valia. O facto de existir um progresso de mulheres em lugares não-executivos, e o mesmo não se verificar nos lugares executivos pode indicar tokenismo e/ou mesmo uma visão por parte das empresas que tende a dar menor valor aos cargos não-executivos. Qualquer que seja o caso, não é salutar.

É importante que as empresas Portuguesas não cedam a tentação do tokenismo e adotem uma política de longo-prazo que permita que o talento no feminino possa estar cada vez mais disponível, reconhecendo e valorizando as importantes e distintas contribuições que podem fazer ao mais alto nível. Para isso, é importante compreender o racional para a diversidade de género e o que pode ser feito para progredir de forma a acrescentar valor, e não meramente cumprir uma quota.

Diversidade: uma agenda abrangente e contínua

A experiência Inglesa aponta alguns caminhos para que a mudança se faça de forma sustentada e acima de tudo que corresponda a uma mudança de mindset nas empresas, mais do que a reação as mudanças legislativas ou regulatórias. Em 2016, a iniciativa Hampton-Alexander Review[4] foi lançada com o objetivo de promover a agenda da diversidade dos conselhos de administração e comissões executivas do FTSE 350 e apresentar recomendações. Esta iniciativa teve o mérito de envolver de forma efetiva governo, empresas, headhunters / executive search e outros stakeholders. É sugerido que as empresas implementem um programa capaz de operar a mudança desejada:

  • Passo 1: Medir o atual pipeline de talento feminino.
  • Passo 2: Estabelecer o racional de negócio e definir objetivos a atingir.
  • Passo 3: Criar um conjunto limitado de iniciativas dirigidas aos pontos mais críticos do pipeline dentro da empresa.
  • Passo 4: Garantir que os gestores intermédios e de linha implementam as melhorias.
  • Passo 5: Reavaliar e refrescar regularmente o programa

Estes passos recomendados no primeiro relatório de 2016 e aí descritos com maior detalhe, incluindo um conjunto de boas práticas, tem vindo a ser seguidos por empresas como Burberry Group plc, Marks and Spencer Group plc, Svern Trent plc, WM Morrison plc, ITV plc, Astrazeneca plc, entre outras. O relatório de 2018 indica, no entanto, que existe ainda um longo caminho a percorrer, listando também as principais “desculpas” e “mitos” das empresas para o fraco progresso:

  1. “As mulheres não se sentem confortáveis no ambiente de conselho de administração”.
  2. “Não existem assim tantas mulheres com as credenciais e a profundidade de experiência para ocuparem lugares no conselho – os assuntos tratados são extremamente complexos”.
  3. “A maioria das mulheres não quer a chatice e a pressão que os lugares nos conselhos de administração implicam”.
  4. “Os acionistas não estão interessados na composição dos conselhos, por que devíamos estar nós?”
  5. “Os meus outros colegas no conselho não iriam querer nomear mulheres para os lugares”.
  6. “Todas as mulheres “com perfil” já foram convidadas para os outros conselhos”.
  7. “Nós já temos uma mulher no conselho – agora é a vez dos outros que não tem nenhuma!”
  8. “Não existem lugares vagos de momento – se existissem eu pensaria em nomear uma mulher”.
  9. “Temos de construir o pipeline desde baixo – simplesmente não existem mulheres com o perfil em número suficiente no nosso sector”.
  10. “Tem de ser a melhor pessoa para o lugar, não posso simplesmente nomear uma mulher porque eu quero!”

Provavelmente, esta lista soa familiar também em muitas empresas Portuguesas. Existe ainda um longo caminho a percorrer, mas uma coisa é evidente: a pool de talento feminino é a maior e mais qualificada em Portugal. As empresas que não conseguirem atrair, reter e desenvolver o talento feminino a todos os níveis, estão a desperdiçar uma fonte incrível e diferenciadora de vantagem competitiva.

[1] Ver Ashby, W.R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall.

[2] Ver por exemplo: Adams e Ferreira, 2009; Brown, 2005; Carter et al., 2003; Dhir, 2014; Farell e Hersch, 2005; Ferreira, 2015; Nguyen et al. 2015.

[3] Disponivel em: https://womenonboards.pt/wobometro/

[4] Os detalhes da iniciativa Hampton-Alexander Review, nomeadamente relatorios de progresso, casos, testemunhos e boas practicas podem ser consultados aqui: https://ftsewomenleaders.com/

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