Commentaar en achtergrond

Ondernemend bestuur: de rol van de raad van bestuur

Wat is de rol van de raad van bestuur in het model van ondernemend bestuur?

Een gedeeltelijk op waar gebeurde feiten gebaseerde vertelling over de rol van de raad van bestuur, bron: Dag van de Bestuurder van Guberna op  24 oktober

Soms lijkt toeval op voorzienigheid… Op krek dezelfde dag dat ze de uitnodiging voor de “Dag van de Bestuurder” ontving kreeg ze de bevestiging van dat snel groeiende familiebedrijf. Ja, omwille van de  diversiteit komen jonge, competente vrouwen met een specifiek profiel nu ook in aanmerking voor een bestuurszetel. Dit eerste mandaat betekende voor haar alleszins een extra stimulans om in te schrijven op het event.

De sfeervolle ‘Lounge’ baadde in een vreemd blauw bruin licht. Toch kon ze tussen de vele oudere heren in maatpak hier en daar toch enkele vrouwen ontwaren. Ze schatte zo’n 25%, weliswaar met inbegrip van de equipe van het Instituut zelf. Tijdens het onthaalmoment bekenden haar collegae alumni van de bestuurdersopleiding dat ze nog steeds beschikbaar waren voor een bestuursmandaat. Ze polsten ze of zij toevallig van een opportuniteit  wist…

De voorzitter, zelf een vooraanstaand ondernemer, opende de namiddag met een dynamische toespraak. Hij schetste er het concept van de onderneming als driehoek. Bovenaan ziet u de waarden en attitudes die de kern en de koers bepalen. Aan de basis van die tripod vindt u dan enerzijds het ondernemerschap (de motor met het gaspedaal) en anderzijds de controle en de compliance met de regelgeving (noem het de rem). De ondernemingsgemeenschap gaat op basis van de eigen missie en waarden al dan niet in op de opportuniteiten die het pad kruisen. Af en toe moet er snel beslist en wendbaar gereageerd worden, met open gaspedaal. Dat houdt altijd risico in. Op andere tijdstippen moet men echter afremmen en snelheid matigen omdat er nu eenmaal (verkeers)regels zijn. “Maar een betrouwbare rem stelt je ook in staat om sneller te rijden. Het is enkel met een slechte rem dat je te voorzichtig rijdt.”

“De CEO zit aan het stuur en de  knoppen” fantaseerde ze mee verder “en de raad van bestuur zit op de achterbank. Nu komt het er op aan dat de bestuurders  hem vooral willen helpen, ze denken mee na over de te volgen route, ze kijken mee uit naar opportuniteiten en hindernissen.”  Ze nam zich voor dat instructieve beeld niet te vergeten.

Met welgekozen discussievragen benadrukte de voorzitter intussen het belang van ‘meer ondernemerschap’ in het governance verhaal. Het Instituut zou daar de komende tijd veel meer aandacht aan besteden:

  • Wiens rol is in het onderneming om ondernemend te zijn? De raad van bestuur, het management, de aandeelhouders?
  • Hoe moeten – waar het op ondernemerschap aankomt – de bestuurders zich tot het management en het aandeelhouderschap verhouden?
  • In welke mate maakt ‘ondernemerschap’ reeds deel uit van het concept ‘deugdelijk bestuur’?
  • Moet ook elke bestuurder, moet elke raad van bestuur ‘entrepreneurial’ zijn?
  • Wat is het belangrijkste kenmerk voor een bestuurder: kennis van de sector of ondernemerschap?

Daarna lieten ervaringsdeskundige panelleden met verschillende achtergronden hun licht schijnen op deze en andere bestuurlijke kwesties. Veel wat ze in die twee panelgesprekken hoorde getuigde gewoon van ‘gezond boerenverstand’. Toch noteerde ze gretig de essentiële tips die haar waardevol leken:

  1. Vanaf een zekere ondernemingsomvang en ondernemingscomplexiteit heeft elke ondernemer, elke CEO echt een klankbord of een spiegel nodig via een actieve, behulpzame, verantwoordelijke en niet te grote raad van bestuur. Maar de kwestie of je moet kiezen voor een ‘1 tier board’ of  een ‘2 tier board’  is ondergeschikt aan de kwaliteit en de interactie van de betrokken mensen: Governance is en blijft vooral mensenwerk. Een raad van advies is evenwel te vrijblijvend, je krijgt er vaak tegenstrijdige adviezen en dan moet je toch alleen beslissen.
  1. Een diverse samenstelling van de raad is vandaag cruciaal. Je hebt zeker ondernemende profielen nodig, maar het hoeven niet allemaal pur sang ondernemers zijn. Iedereen moet wel de taal van het ondernemerschap meespreken en zich inspannen om de sector goed te kennen. Maar dat mogen ook vrouwen en jongere mensen (digital natives) zijn. Ja, zelfs disruptief denkende kunstenaars die niet bang zijn om vanzelfsprekendheden fundamenteel in vraag te stellen.  Dat deze “waarheid als een koe” zo veel aandacht kreeg op de bühne van een bestuurdersopleidingsinstituut liet haar vermoeden dat oude mannen in maatpak nog steeds te vaak de dienst uitmaken.
  1. Op het podium werd er herhaaldelijk geopperd dat er een veel vlottere rotatie moet zijn. De wereld en de markten veranderen zo snel: nieuwe uitdagingen en constellaties vragen veel sneller om nieuwe skills in het beleid. Maar op de vraag hoe u elegant afscheid kan nemen van een bestuurder met een mooie staat van dienst hoorde ze maar een vaag antwoord: U moet dat durven bespreekbaar maken. Verder mag u niemand automatisch laten herbenoemen en moet u sowieso kortere benoemingstermijnen hanteren.
  1. De voorzitter van de raad van bestuur kan nooit genoeg investeren in een goede informatiestroom. “Good news is no news. No news is bad news. Bad news is good news” klonk het op het podium. De RvB moet altijd de eerste zijn om slecht nieuws te vernemen. U kan als coachende bestuurder maar de juiste vragen stellen als u over de nodige data beschikt en de plannen kent. Ze zou bij haar eigen voorzitter zeker polsen of de KMO van plan was om te investeren in een board portal. Niet alleen omwille van de efficiëntie en productiviteitswinsten, maar ook als kanaal om de complexiteit onder controle te houden en met de collega’s meer ondernemerschap aan de dag te kunnen leggen.
  1. De talrijke voordelen van een ondernemende raad van bestuur waren ruim aan bod gekomen: Afstand helpen nemen, het overzicht bewaren, een spiegel voorhouden, een coachend klankbord zijn, bevestiging bieden, ruimte geven en tijdig waarschuwen.. De goed geïnformeerde bestuurders moeten er een erezaak van maken om pertinente vragen te stellen, onzorgvuldige aannames te doorprikken, dieper in te gaan op de verschillende scenario’s, de waarachtigheid van sommige berekeningen uit te dagen… Op hun beurt kunnen de CEO en het management de aanwezigheid van die verschillende vakspecialisten aangrijpen om zelf ook precieze vragen te stellen of een beroep te doen hun brede netwerk.

Ze had dat natuurlijk allemaal al eens gehoord of gelezen. Maar toch was het fijn om dit eens bevestigd te horen via levensechte praktijkvoorbeelden en her en der een sterke quote. Ook de nieuwe corporate governance code zou dit leidend ondernemerschap van bestuurders meer in de verf zetten, hoorde ze. En terwijl de nieuwe directeur de dag afsloot begon ze onbewust te dagdromen: “Volgend jaar zit ik daar vooraan op dit podium. Om te getuigen hoe ik deze tips als onafhankelijk bestuurder  heb toegepast. Hoe ik me als bestuurder geëngageerd heb om me ondernemend en bereikbaar op te stellen. Zeker weten!”

AANBEVOLEN BLOGS