Technologie voor bestuur

Papierloos vergaderen: hoe krijgt u het bestuur on board?

Papierloos vergaderen: een vrouw gooit een stapel papier weg

De secretaris-generaal van de raad van bestuur had zo zijn best gedaan. Op vraag van de nieuwe voorzitter had hij een informatiemapje én een powerpointpresentatie voorbereid. “Stappenplan Project 2020: papierloos vergaderen” zo luidde de titel. Goed voor een nota van 14 bladzijden papier en 9 slides met illustraties. De laatste slide “Discussie en vragen” stond nog op het scherm geprojecteerd toen het gebeurde…

Al bij al was het eerste deel van zijn toelichting vlot verlopen: “Ondernemingsbestuur werd vroeger geassocieerd met pakken papier en dikke documentatiebundels. Want er was gewoon geen alternatief.” Voor zijn introductie had hij zelfs een grappige cartoon gevonden die goed in de smaak viel.

Daarna had hij alle voordelen van ‘papierloos vergaderen via een board portal’ overzichtelijk opgesomd en met grote zorg één voor één toegelicht. Hiermee, dacht hij, had hij al hun eerdere bezwaren gecounterd. Want tijdens het jongste strategisch conclaaf had hij hen al eens vruchteloos een goedkope en eenvoudige app gesuggereerd.

Voor de bestuurders zag hij 2 grote voordelen:

1. Maximaal gebruiksgemak: “Al uw bestuurdersinformatie is in die ‘virtuele online bibliotheek’ op uw digitaal apparaat steeds en overal beschikbaar én supersnel vindbaar. U hoeft niets te klasseren. Er gaat geen informatie of communicatie verloren. U weet wat u moet lezen en alles is met alles verbonden.”

2. Ruime samenwerkingsmogelijkheden: “Als bestuurder kan u aantekeningen maken op uw digitale documenten, met een collega overleggen op een tekst of project, elkaar berichten sturen over een agendapunt en zelfs vragen stellen aan de voorzitter.”

Voor het bedrijf zelf had hij deze vier pluspunten van papierloos vergaderen in de verf gezet:

1. Administratieve vereenvoudiging: bij zijn ietwat aangedikt verhaal over de hectische secretariaatstoestanden, de overbelaste kopieermachine met de vele pakken papier en de steeds terugkerende deadline-verzendingsstress van de koerier hadden sommigen toch even verrast opgekeken.

2. Veiligheid: hij verzekerde hen dat alle vertrouwelijke documenten in een uiterst beveiligde omgeving werden bijgehouden, en dat eventuele hackers of dieven er wegens de versleuteling niets mee konden aanvangen.

3. Snellere besluitvorming: “Alles verandert steeds sneller maar dankzij de board portal zullen jullie als bestuurders en directie veel korter op de bal kunnen spelen.”

4. Toekomstgerichtheid: zijn geruststelling dat de onderneming klaar zou zijn om zijn digitale transformatie succesvol af te ronden illustreerde hij met de flexibele uitbreidingsmogelijkheden en vooral de nuttige extra features rond samenwerking en verspreiding.

“En die aanzienlijke papierbesparing is ook nog positief voor onze duurzaamheidsreputatie, niet?” Voor hemzelf als secretaris waren de voordelen natuurlijk substantieel. Zijn basisboodschap kwam er samengevat op neer dat hij veel tijd zou winnen om hen beter en sneller te kunnen informeren en dat hij nu al uitkeek naar een boeiende inhoudelijke interactie via de board portal.

Maar wat toen volgde was andere koek. Hij was er van uit gegaan dat de raad van bestuur wel mee zou gaan in zijn verhaal. Dus had hij zonder onderbreking ook al meteen de overgang gedetailleerd willen toelichten. De oudste bestuurder – een voormalig gereputeerd zakenadvocaat – had hem toen echter laconiek de mond gesnoerd “Hola, niet zo snel. Dit is toch nog maar een voorstel? Wij hebben toch nog niets beslist?”

Gelukkig had de voorzitter hem met een kwinkslag weer vooruit kunnen helpen. Zo kon hij toch nog zijn tweede deel over de noodzakelijke gedragsaanpassingen en de mogelijke “weerstand tegen veranderingen” aanvatten. Hier had hij gepoogd om zo objectief en praktisch mogelijk een overzicht te brengen van de gefaseerde overgang naar papierloos vergaderen.

Het was inderdaad een stap in het onbekende: een radicale omschakeling van twintig jaar bestuurscultuur waarbij de bestuurders echt verwend geweest waren met perfect opgestelde en tijdig bezorgde vergaderdocumenten (altijd consequent in Times New Roman 11 op anderhalve interlinie, steevast met wat extra notitiebladen netjes ingebonden in een handig ringmapje mét het bedrijfslogo).

Het meest had hij gezweet op de becijfering van de kosten en opbrengsten. De CFO had hem daar helaas weinig kunnen bij helpen want die was te druk bezig geweest met de budgetanalyse en de consolidatie die de raad de vorige vergadering per hoogdringendheid opgevraagd had.

Op korte termijn kost het geld en moeite, op de lange termijn zijn de ROI en de besparingen substantieel. Het eerste jaar zit je namelijk met de aankoop van software, de licenties en de interne opleidingen. Maar qua compatibiliteit verwachte hij nauwelijks moeilijkheden.

Anderzijds was het een serieuze besparingsoperatie. Je beseft de kost van papieren vergaderingen alleen maar als je alle uitgaven eens netjes optelt: van werkuren en inktcartridges over verzendingskosten naar archiveringsproblemen. Maar wat hij gevreesd had gebeurde: kritische opmerkingen dat de kostenbatenanalyse niet echt deugde en vragen naar benchmarkstudies en gedetailleerde offertes volgden elkaar als in een spervuur op.

Hij spartelde zich er door heen en benadrukte nog dat steeds meer ondernemingen, groot en klein, overheids- en non-profitorganisaties, al waren overgeschakeld. Dat bleek althans uit zijn informele contacten in een werkgroep van bedrijfsjuristen. Voor technische getuigenissen over hun gebruikerservaringen kon hij probleemloos bij deze collega’s terecht, zo verzekerde hij.

Voor de bestuurders zelf was het toch sowieso een bonus? Ze zouden vooral veel minder tijd verliezen in hun omgang met documenten en vergaderstukken? Het klasseren alleen al! Hij hoopte dat vooral het vooropgezette doel – die grote efficiencywinsten- voor hen voldoende motiverend was om hun persoonlijk veranderingsproces vol goede moed aan te vatten. Maar hij wilde dat zeker niet onderschatten.

Voor de noodzakelijke gedrags- en gewoonteveranderingen bij de bestuurders had hij via de aanbieder een reeks praktische tips verzameld. Hij hoopte stilletjes dat de voorzitter en de CEO het goede voorbeeld zouden willen geven, de anderen zouden dan wel volgen.

Bovendien, benadrukte hij, bood de leverancier een permanente telefonische ondersteuning aan om de finesses van het board portal in de vingers te krijgen. En, ja, ze konden ook nog een overgangsperiode voorzien waarbij de documentatie tegelijk ook nog op papier zou afgedrukt en verspreid worden. Ook zouden ze het eerste jaar een vast variapunt voorzien om de overstap te evalueren en waar nodig bij te sturen. Maar zijn delicate passage over overbodige technofobie en conservatisme bij sommige bestuurders sloeg hij toch maar wijselijk over.

De bestuurders aanhoorden zijn gloedvol betoog kritisch en vrij nors, zo vond hij. De sfeer beviel hem niet echt. Hij was tijdens de afsluitende vragenronde net begonnen met een exposé over de contractuele hoofdlijnen toen hij achter zijn rug enig gestommel hoorde. Hij draaide zich om en zag dat de nieuwe voorzitter was rechtgestaan.

“Het is al lang goed, jongen” lachte deze “We wilden enkel je stressbestendigheid nog even testen. Voor mij is een board portal echt een no-brainer. We zijn allemaal akkoord en we hebben zelfs al – zonder dat je dit mocht weten – een princiepsakkoord gesloten. Je mag er mee aan de slag. Je krijgt zes maand…”

Wil u zelf ook de eerste stappen zetten naar papierloos vergaderen? Leer hoe een board portal u daarbij kan helpen.

AANBEVOLEN BLOGS