Corporate governance

Leiderschap van de board

Is leiderschap een onderwerp voor de boardroom? Ik vind van wel. Leiderschap is precies dat waardoor bestuurders het verschil kunnen maken voor hun organisatie. Maar dan wel leiderschap in de juiste betekenis van het woord.

Leiderschap is een veel gebezigd begrip.

Te pas en te onpas. Het hangt er waarschijnlijk mee samen wat je onder leiderschap verstaat. Zo zijn er mensen die vinden dat iedereen een leider is ‘want je geeft richting aan je eigen leven’. In mijn optiek spreek je van leiderschap wanneer er ook volgers zijn. Mensen die het zinvol vinden zich aan te sluiten bij een leider en, op de een of andere manier, mee te werken aan het doel waar die leider voor staat. Het bijbehorende leiderschap kan verschillende vormen hebben. Bij een meewerkend voorman ligt de nadruk op de uitvoering en ontstaat het leiderschap in de directe interactie met de teamleden. Een politiek leider houdt zich niet bezig met uitvoering en moet vooral de richting aangeven. Leiders van grotere organisaties moeten beide doen, zowel de strategie bepalen als zorgen voor een succesvolle implementatie. En daarnaast zijn bestuurders betrokken bij onderwerpen van strategische belang, zoals acquisities, reorganisaties of benoemingen. Belangrijk, maar de daadwerkelijke resultaten van de organisatie staan of vallen met de uitvoering, met de wijze waarop de mensen van de organisatie hun rol vervullen. En ook daarin speelt het bestuur een cruciale rol. Ik durf de stelling wel aan dat het de belangrijkste taak van het bestuur is te zorgen voor een resultaatgerichte cultuur waarin mensen elkaar vertrouwen. Peter Drucker zei ooit “Culture eats strategy for breakfast”. Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om zowel een heldere strategie te ontwerpen als ook een ondernemende en bijpassende cultuur te realiseren. En dat vereist leiderschap.

Cultuur is de manier waarop de mensen in de organisatie werken.

Of ze initiatief nemen of afwachtend zijn, collega’s vaak of slechts zelden opzoeken om zaken af te stemmen, klanten wel of niet met warmte onthalen, informatie al dan niet actief delen. In bijna alle gevallen doen medewerkers weliswaar wat de functie van hen vraagt maar de wijze waarop bepaalt hoe succesvol de organisatie is. Anders gezegd, de organisatie kan niet succesvol zijn als de cultuur niet goed aansluit op de strategie.  De vraag is nu: hoe verander je de cultuur? Veel trajecten en programma’s van cultuurverandering zijn zeer ineffectief gebleken. Het antwoord op de vraag: door het juiste leiderschap. Mensen kunnen immers heel goed veranderen. Als mensen bij een nieuwe organisatie gaan werken is de verandering in één keer geregeld. Maar in de oude organisatie zijn bestaande teams of groepen de boosdoeners. Binnen die teams gelden vaste gewoontes en mensen kijken wel uit om daarvan af te wijken. Cultuur zit niet in het behang, het zit in groepen.

Mensen kunnen zowel leiders als volgers zijn, afhankelijk van de context. Binnen de organisatie zijn de meesten volgers. De meeste mensen zoeken een bepaalde mate van zekerheid en het gevoel ergens bij te horen. Naast andere zaken zoals ‘leuk werk’ en kansen tot ontplooiing, willen ze vooral merken dat ze gewaardeerd worden en echt onderdeel van het team zijn. En om dat zeker te stellen passen mensen zich aan. Kenmerkend aan ons menszijn is onze sociale inborst. We kunnen moeilijk in isolement functioneren en zijn voortdurend op zoek naar bevestiging. Het ergste dat ons kan overkomen is dat we worden buitengesloten. Om dat risico te beperken, stemmen we ons gedrag op elkaar af. Mensen imiteren elkaar in het directe contact, nemen gebruiken van elkaar over en zorgen ervoor dat ze niet gezien worden als afwijkende uitslovers. Het ligt in onze menselijke aard om ons te conformeren. En die menselijke aard leidt tot vaste gewoontes en manieren van doen binnen teams.

Het gevolg hiervan is dat veel culturen naar binnen gericht en risicomijdend zijn. We zijn binnen het team op elkaar gericht en zijn heel consistent in de wijze waarop we met elkaar omgaan. Als vanzelf bouwen we gemeenschappen die zich afzetten tegen andere gemeenschappen, die intern loyaal, conflict-mijdend en traag zijn. Zonder sturend leiderschap creëren we culturen die op gespannen voet staan met het worden van een lerende organisatie, van innoverend en ondernemend, van resultaat- en klantgericht.

Als gezegd, leiderschap kan hier het verschil maken. Leiders zijn mensen waarbij de ambitie sterker is dan de behoefte om een gewoon lid van de groep te zijn. Het zijn mensen die op zoek zijn naar onderscheid, naar invloed, erkenning en aanzien. Leiders zijn bereid minder aardig gevonden te worden als ze weten dat ze in stilte bewonderd worden. Daartoe nemen ze het voortouw, spreken zich uit en nemen risico. Ze geven houvast aan volgers. Leiders die succesvol zijn, ontvangen de erkenning die ze verdienen voor hun harde werken. Ze worden door medewerkers gezien als bijzonder en beschikkend over bijzondere gaven. Je komt immers niet zomaar aan de top.

Leiders creëren ook groepen om zich heen.

Groepen die niet alleen maar zorgen voor onderlinge acceptatie en bevestiging maar groepen, hoog in de organisatie, waar invloed en aanzien aanwezig zijn. Behoren tot een dergelijke groep is heel aantrekkelijk. Dat heeft meerdere oorzaken. Het werk is er belangrijker en het geeft meer loopbaankansen. Je krijgt erkenning van de belangrijkste personen van de organisatie. Maar het allerbelangrijkste: toegang tot de macht geeft jouzelf ook aanzien en invloed. Dat is een enorme drijfveer. Opeens willen anderen ook bij jou in de buurt komen en erbij horen. Het is vermakelijk om te zien hoe dit werkt. Ik heb dat bijvoorbeeld meermaals gezien bij de chauffeurs van directievoorzitters.

Mensen die behoren tot de ‘inner circle’ rond leiders, zijn ook mensen. Ook zij passen zich aan, vaak nog veel sterker dan medewerkers die minder carrièregericht zijn, de mensen dieper in de organisatie. Mensen dicht in de buurt van leiders nemen de normen over van hun superieuren, gaan ook heel hard werken, nemen initiatief, zijn loyaal, stellen zich heel klantgericht op, etc. Het laatste wat ze willen is door de leider buitengesloten te worden. De impact van leiders op de cultuur van de organisatie is daarmee groot. Wat ze zeggen is eigenlijk niet zo belangrijk maar hoe leiders zich gedragen, laat zien wat zij echt belangrijk vinden. En dus, wat je moet doen om bevestiging te krijgen en erbij te mogen horen. Via de dakpanconstructie van aangesloten groepen maar ook rechtstreeks, heeft het voorbeeldgedrag van de top een allesbepalende invloed.

In leiderschapsprogramma’s gaat het hier maar zelden over, over de waarden en normen die je als leider uitstraalt, over waar je echt voor staat, over de persoon die je zelf bent. Terwijl dit -als je tot de echte top behoort- waarschijnlijk de belangrijkste succesfactor van de organisatie is. Weten wie je bent en wat je wilt, toegankelijk zijn voor mensen en tegelijkertijd maximaal consistent. Maar ik snap wel waarom deze punten weinig aandacht krijgen in leiderschapsprogramma’s, leden van de board volgen dat soort programma’s toch niet.

Moderne middelen voor moderne governance

Is uw bedrijf toe aan moderne governance en wilt u dat ondersteunen met moderne governance tools? Dan adviseren we u eens te kijken naar Governance Cloud van Diligent. Met Governance Cloud kunt u zelf de tools kiezen uw organisatie helpen veiliger en effectiever te besturen. Bovendien staat Diligent bekend m zijn uitgebreide introductieprogramma en goede klantenservice. Bekijk de mogelijkheden van onze software voor moderne governance of vraag direct een demo aan van Governance Cloud. We helpen u graag verder.

AANBEVOLEN BLOGS