Corporate governance

Welke digitale kwaliteitsambitie heeft uw raad van bestuur?

Het boek ‘Governance in the Digital Age’ helpt u op weg 

Welke aanpassingen voert een bestuursraad best door als reactie op technische storingen? Wat zijn voor bestuursraden de grootste lacunes in termen van technologische kennis? Volgens welke “gedragsprofielen” kunnen bestuursraden reageren op de technologische uitdagingen?

Het recente boek van Brian Stafford en Dottie Schindlinger kan u ook lezen als een soort handleiding om uw raad van bestuur naar een hoger kwaliteitsniveau te tillen. De auteurs vertrokken vanuit vragen naar de impact van het digitale informatietijdperk op de toekomst van het deugdelijk vennootschapsbestuur. Via de diverse interviews en enquêtes konden zij in alle hoofdstukken tal van nuttige praktijkaanbevelingen aan bod laten komen.

Tips en suggesties

Zelf vonden wij dit de beste tips om aan een sterkere besluitvorming en meer waardecreatie te werken:

* Verruim de bestuurlijke diversiteit qua achtergronden, vaardigheden en leiderschapsstijlen.
* Koester een bestuurskamercultuur van respectvolle onenigheid en nieuwsgierigheid.
* Experimenteer met nieuwe, meer interactieve, vergadervormen.
* Laat uw bestuurders voortdurend kennis maken met nieuwe ideeën, ook van experten van buiten de bestuurskamer.
* Moedig iedereen aan om zich voortdurend verder te ontwikkelen, zeker op technisch vlak.
* Onthoud dat een maximaal onderling vertrouwen essentieel is voor een duurzame werking van de raad.
* Gebruik online tools voor een dieper inzicht in de bedrijfsopportuniteiten, risico’s en uitdagingen.
* Meet de juiste elementen en blijf altijd vragen stellen.
* Kijk steeds aandachtig uit naar mogelijke innovaties, interessante talenten en nieuwe verdienmodellen.

‘Foundational board’

Het is interessant, zelfs intrigerend, hoe de auteurs vier verschillende profielen voor raden van bestuur hebben uitgewerkt. We laten ze voor u onvertaald. In stijgende volgorde van maturiteit zijn dat: foundational, structural, catalyst en futuristic.

Gebaseerd op basiskenmerken als focus, onderscheidende karakteristieken, technische ondersteuning, vergaderingsprocessen, resultaten en drijvers naar verandering resulteert hun visie in een tegelijk helder en motiverend schema Voor elke onderneming is er dus ook op het bestuurlijk vlak een groeipad mogelijk!

De “foundational board” is qua bestuurlijk profiel ook bij ons heel herkenbaar. Stel u een kleine raad van bestuur voor, die vanuit een focus op bedrijfsgroei weliswaar efficiënt maar tegelijk nog vrij informeel te werk gaat. Verschillende bestuurders hebben een nauwe band met het management. Er is weinig menselijke- of technologische ondersteuning. E-mails en een gemeenschappelijk drive voor de documenten volstaan ruimschoots. Uiteraard moeten bestuurders van een dergelijke “foundational board” op een gegeven ogenblik beseffen dat ze verder moeten professionaliseren om te kunnen evolueren naar een volgende fase.

Governance in the Digital Age

Lees dit boek voor meer informatie over de specifieke uitdagingen waar bestuursraden in het digitale tijdperk mee te maken krijgen. Dottie Schindlinger en Brian Stafford bespreken onder andere de beschillende types bestuursraden die onstaan als reactie op de snelle veranderingen, en waar deze specifieke besturen op moeten letten om waarde te blijven creëren en vooruitgang te blijven boeken. Bestel het boek hier (Engelstalig).

‘Futuristic board’

Maar in dat overzichtelijke schema op pagina 125 wordt uw aandacht automatisch naar de meest rechtse kolom gezogen, het ‘ideaalbeeld’ van de ‘futuristic board’. Daar zijn de meeste bedrijven nog niet aan toe, zoeel is duidelijk.

Want pas in dit (idealistische?) scenario wordt de raad van bestuur echt een strategische hulpbron voor sterke prestaties op lange termijn. De focus ligt dan, mede dankzij voldoende onafhankelijke bestuurders, niet enkel op de eigen continuïteit of de MVO-duurzaamheid maar ook op de waardevolle “erfenis” die zij als bestuurders zelf zullen achterlaten.

Deze raad beschouwt zichzelf een beetje als de bewaarengel van de organisatie en diens missie maar tegelijkertijd ook als de stuwende kracht voor nog meer innovatie. De bestuurders sturen zelf de agenda aan – ze nemen zelf het initiatief voor het voorbereidend huiswerk en stellen vóór elke meeting de nodige vragen aan het management.

Ze gebruiken innovatieve bestuursprocessen en voeren vooral strategische discussies terwijl ze een “coachende rol” willen opnemen ten aanzien van de CEO en diens management. Hun focus ligt qua waardecreatie niet zozeer op groei dan wel op sterke netwerken, strategische investeringen en gezonde ethische bestuursprincipes. Zonder zich te bemoeien met de operaties blijven ze ter beschikking van het management voor een breder perspectief, een opening naar hun netwerk of hun relevante ervaring. Zo worden ze oprecht gewaardeerd als “strategische activa” en waardevolle kennisbronnen. Hun openheid naar de buitenwereld en hun strategische relaties vormen bovendien een dam tegen riskante uitdagingen en onverwachte crisissen. Zij mogen zelfs als stille observator welbepaalde managementmeetings bijwonen om een dieper inzicht in de besluitvorming te verwerven.

Ze moeten voor dit alles wel voortdurend kunnen terugvallen op ‘real-time’ online content. Er moet dus een stevige technologische structuur aanwezig zijn met datavisualisatie, dashboards en scorekaarten op het gebied van compliance, risico’s en bestuurlijke effectiviteit. Ze hebben alle noodzakelijke informatie aan de vingertoppen.

Maar het gaat zelfs nog verder. Het behoud van de veerkracht in de raad van bestuur wordt een permanent aandachtspunt. Geen enkele bestuurder heeft er dan moeite mee om bijvoorbeeld na een interne zelfevaluatie te erkennen dat zijn of haar rol is uitgespeeld. Dan wordt probleemloos een stap opzij gezet om plaats te maken voor een nieuw talent met andere perspectieven. Diversiteit is in dergelijke raden geen loos begrip. Het is een beleidsmatige verworvenheid, een evidentie. En deze prioriteit wordt bovendien gecombineerd met een zwaar accent op permanente vorming voor alle bestuurders.

Blijven verbeteren

De auteurs roepen u werkelijk op om alle mogelijke technologische innovaties maximaal te gebruiken om uw bestuurlijk model kwalitatief omhoog te duwen. De voortdurende innovaties bieden daar vele gelegenheden toe. In hun ogen zouden moderne bestuurders moeten huiveren van de status-quo of zelfgenoegzaamheid. In deze VUCA-wereld moeten zij zich telkens opnieuw blijven uitvinden. In dit digitale tijdperk zijn enkel bestuurders die zichzelf als eeuwige studenten in ondernemerschap en governance beschouwen een duurzame en langdurige bestuurlijke carrière beschoren.

Demo van moderne governance

Moderne governance is het inzetten van tools en technologieën om de eigen organisatie tot bloei te laten komen en stand te laten houden in een wereld en zakelijk landschap dat steeds sneller veranderd. Diligent biedt dit geheel van tools: de Governance Cloud. Wilt u van start met moderne governance? Vraag dan een demo aan.

 

AANBEVOLEN BLOGS