Corporate governance

Onderschat nooit de impact van de cultuur van uw organisatie

Onderschat nooit de impact van cultuur op corporate governance

Recent werden organisaties  als BP, Uber, Volkswagen, Tesla, Deutsche Bank, Nissan, Facebook, Oxfam, Samusocial en diverse voetbalclubs publiekelijk bekritiseerd. Telkens betrof het een of andere bestuurlijke misstap die klanten, investeerders of werknemers teleurstelde. Telkens waren er extra inspanningen nodig om de reputatieschade te beperken. 

Bestuurscultuur en ondernemingscultuur

Inderdaad, ondernemingen kunnen vandaag ook ten onder gaan aan een zwakke ‘bestuurscultuur’, waarmee we dan verwijzen naar “de manier waarop bestuurders en managers informatie uitwisselen en beslissingen nemen, samen problemen oplossen en formeel en informeel samenwerken”.

Behoorlijk bestuur is onlosmakelijk verbonden met bestuurscultuur. Denk daarbij aan sterke waarden, voorbeeldige omgangsvormen en verantwoordelijk leiderschap. In elk aansprakelijkheidsverhaal van concrete ‘checks & balances’ belandt u als vanzelf bij duidelijke normen en doelen, bij deontologie, bij effectief toezicht, bij het samen beperken van risico’s en het aanpakken van uitdagingen. Ja, naast de harde cijfers biedt ook het concrete gedrag van bestuurders relevante informatie over het ondernemingsbeleid.

Sterke bestuursraden onderscheiden zich alleszins door hun bestuurscultuur. Hoewel die moeilijk gemeten of gedefinieerd kan worden beschouwen vele bestuurders deze als een essentiële succesfactor.

Laten we  ‘bestuurscultuur’ meteen ook even onderscheiden van ‘ondernemingscultuur’: Bij dit laatste gaat het om het geheel van normen, waarden en vaak ongeschreven regels die op alle niveaus van een organisatie worden gedeeld en nageleefd. Deze moeten uiteraard stroken met de missie en langetermijnvisie. Dit gaat over de manier waarop “de dingen gedaan worden”, maar het is niet omdat u over een fraai uitgeschreven gedragscode beschikt dat de normen duidelijk zijn en goed worden nageleefd. Zelfs als de gedragscode goed geconnecteerd is met de strategie en de ondernemingswaarden zijn er veel inspanningen nodig om deze code tot leven te brengen.

Verantwoordelijkheid van de top

Voor de langetermijnontwikkeling van een onderneming is er een sterke ondernemingscultuur nodig. Dit moet dus tot het aandachtsdomein van de commissarissen of  bestuurders behoren. In het ideale geval liggen bestuurscultuur en ondernemingscultuur op één lijn en zijn ze onderling verweven door dezelfde waarden, normen en omgangsvormen.

Het eenvoudigste en tegelijk sterkste voorbeeld hiervan is de zogenaamde ‘tone at the top’: als bestuur en bedrijfsleiding zelf consequent het goede voorbeeld geven. Alle bestuurlijke beslissingen en handelingen moeten ‘consequent consistent’ zijn met de bedrijfswaarden en de voorgestane cultuur.  Alleen een dergelijk geloofwaardig gedrag creëert een waarneembaar patroon als richtlijn voor de handelingen van afdelingen, staffuncties en andere medewerkers.

Dit idee houdt zelfs in dat bestuurders en commissarissen elkaar hierover durven bevragen en uitdagen. Zij mogen niet aan de verleiding toegeven om zich als een soort observator of controleur buiten het systeem te plaatsen. Een bestuur of management dat zich letterlijk boven het geldende systeem plaatst maakt een bestuurlijke denkfout en neemt grote risico’s. Denk daarbij aan hogergenoemde bedrijfsschandalen die vroeg of laat toch uitkomen.

Whitepaper

Men kan de polsslag van de bestuurscultuur nemen met een (zelf)evaluatie van de bestuursraad. Lees onze 8 stappen naar de beste opzet en aanpak van bestuursevaluaties.

Vragen om een grondig gesprek over cultuur te voeren: 

  • Liggen onze kernwaarden en het werkelijk gedrag in lijn met onze missie?
  • Hoe ondersteunen onze bestuurlijke en organisatorische systemen de gewenste cultuur?
  • Zijn al onze medewerkers goed op de hoogte van zowel het gewenst als het ongewenst gedrag?
  • Kennen wij de daarvoor vereiste vaardigheden die we eventueel zelf verder moeten ontwikkelen?
  • Gedragen onze leiders zich volledig in lijn met de gewenste ondernemingscultuur?
  • Welk soort gedrag wordt beloond? Komen de managementincentives en andere premies goed overeen met onze waarden en langetermijndoelstellingen?

Nut van een gedragscode

Wellicht is het aangewezen om het belang van cultuur ook schriftelijk vast te leggen? Gedrag van mensen bevat in elk geval informatie waar commissarissen wat mee kunnen doen. De Nederlandse Corporate Governance Code besteedt daarom een paragraaf aan cultuur.

Het bestuur wordt daarbij verantwoordelijk gesteld voor het vaststellen, inbedden en onderhouden van waarden die bijdragen aan de gewenste cultuur. Bij het bepalen van de waarden moeten ze aandacht besteden aan: de strategie, het bedrijfsmodel, de omgeving en de bestaande cultuur binnen de organisatie.

Onder punt 2.5 schrijft de Code voor om de waarden en normen toe te lichten in een gedragscode. Vervolgens moet het bestuur in het bestuursverslag de inbedding van de waarden in de organisatie en de werking en de naleving van de gedragscode toelichten of verantwoorden. Zo geeft de Commissie aan dat de cultuur en waarden, beschreven in de gedragscode, zo belangrijk zijn dat het bestuur ook externe stakeholders op de hoogte moet houden. De concrete invulling laat de Commissie open. Zo kan deze aansluiten op de behoefte van de individuele organisatie. 

“Een gedragscode is weinig waard als hij geen wezenlijk onderdeel is van de bedrijfscultuur.”

Het bestuur dient daarbij voorbeeldgedrag te tonen. Nogmaals: de eindverantwoordelijkheid voor cultuur en gedrag binnen de organisatie ligt bij de top. Daarbij gaat het om verschillende aspecten, het stimuleren van het juiste gedrag, het aanspreken op het verkeerde gedrag en voorbeeldgedrag. Vooral dat voorbeeldgedrag zorgt voor een rimpeleffect in de rest van de organisatie. De top moet durven bespreekbaar maken van wat wenselijk en net niet wenselijk is.

“De positieve impact van een sterke duurzame cultuur op het bedrijfsresultaat is evident. Maar een duurzame cultuur is voor iedere organisatie anders.Hier past geen one size fits all-aanpak.” 

Nederland – België

Het feit dat de Nederlandse Governance Commissie ‘cultuur en gedrag’ expliciet aanwijst als een thema waarvoor de nieuwe Code een duidelijke richtlijn moet bieden is misschien wel uniek. Zouden er elders nog codes bestaan die expliciet zoveel aandacht besteden aan ondernemingscultuur? Het laatste (Engelstalige) ontwerp voor de nieuwe Belgische Governance Code van 2020  beperkt zich alvast tot deze ene zin: The board should ensure that the company’s culture is supportive of the realisation of its strategy.
In de huidige code van 2009 staat het woord “cultuur” zelfs nog niet vermeld…

Kopershandleiding downloaden

Board portals helpen ook bij het implementeren en onderhouden van een gezonde bestuurscultuur: door open communicatie op basis van de allernieuwste informatie en gegevens
aan te moedigen. Overweegt u een board portal? Lees onze kopershandleiding voor board portals om de beste aanbieder te kiezen.

AANBEVOLEN BLOGS