Commentaar en achtergrond

Goed bestuur en toezicht in Belgische familiebedrijven

Goed bestuur en toezicht bij Belgische familiebedrijven

Familiebedrijven. Ze bestaan in alle sectoren en in alle groottes: van eenmanszaken en kmo’s tot grote beursgenoteerde bedrijven en multinationals. Familiebedrijven hebben doorgaans een uitstekend operationeel beleid en goed bestuur en toezicht. Ze scoren daarbij beter dan hun niet-familiale tegenhangers, zowel qua economische waardecreatie, winst, groei en tewerkstelling. Veel academici hebben al onderzocht waar dit succes vandaan komt en wat de culturele eigenheid van hun governancemodel bepaalt. En termen die dan vaak terugkeren zijn ‘stewardship’ en jawel, de familiale kenmerken.

  • Er is een ruime consensus over deze belangrijkste familiale karakteristieken: 

Langetermijnperspectief

Familiebedrijven denken niet in jaren, maar in generaties. Voor hen is continuïteit en goed bestuur en toezicht op de lange termijn belangrijker dan winst op korte termijn. Zij laten zich niet ‘opjagen’ en durven hun ‘geduldig kapitaal’ ook investeren in innovatieve projecten die een langere tijd vergen om rendement te genereren. Het gaat om hun eigen geld en om de eer van hun familienaam. Als het hele familievermogen in uw bedrijf zit, zal u goed nadenken en de belangrijke zaken zorgvuldig overwegen. Het idee van de intergenerationele transfer en dat van het voortbestaan van de familiale visie zijn er bewust ingeworteld. Familieaandeelhouders gaan de ‘morele’ verbintenis aan om – in theorie –hun aandelen nooit aan derden te verkopen.

Snelle besluitvorming

Een ander kenmerk van goed bestuur en toezicht bij familiebedrijven is dat ze besluitvaardig en flexibel zijn. Korte en soms informele beslissingslijnen tussen de voornaamste familiale spelers volstaan om snel ingrijpende operationele besluiten te kunnen nemen. Maar grote bedrijfsfamilies weten ook wel dat ze een actieve raad van bestuur of van advies nodig hebben en dat regelmatige familievergaderingen ook nuttig zijn. Maar een familiale (referentie)aandeelhouder heeft een duidelijke marsrichting en dat maakt beslissen gemakkelijker. Als ze in bepaald project echt geloven, dan gaan ze dat niet tot op de komma uitrekenen en budgetteren.

Stabiele financiering

Familiebedrijven zijn karig met hun dividenden en kunnen rustig vanuit de eigen reserves doorgroeien, dus  zonder veel externe schulden. Hier geen agressieve financiering of buitenmatige risico’s. Deze goedkopere financieringsvorm draagt bij aan de stabiliteit en het controlebehoud van de onderneming en aan goed bestuur en toezicht.

Continuïteit

Veel medewerkers zijn er vaak jaren werkzaam, waardoor er in wederzijds vertrouwen een stabiele, hechte en motiverende bedrijfscultuur heerst. Ze zijn als het ware fier dat ze in een gekend familiebedrijf mogen werken. Teamwork, product- en marktkennis zijn diep verankerd in de organisatie. Supervisie en formele controleprocedures zijn iets minder nodig. Dat maakt de organisatiestructuur bovendien vlakker en minder bureaucratisch.

Sociale betrokkenheid

Niet enkel ten aanzien van klanten en leveranciers maar ook tegenover de lokale omgeving streeft een familiale onderneming zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid na. Familiebedrijven nemen hun taak als werkgever en hun invloed op hun stakeholders ernstig.

Gespecialiseerde expertise

Familiebedrijven hebben vaak een sterke focus op één kernactiviteit, één specialisatie of één specifieke niche. Die wordt in ruime mate bepaald door het oorspronkelijke expertisedomein van de oprichter.

Kwetsbaarheden

Natuurlijk constateren we ook enkele mogelijk zwakkere aspecten in de complexe governancekenmerken van een familiebedrijf. Paternalisme of nepotisme in de familiale relatie kan een negatieve invloed uitoefenen op goed bestuur en toezicht. Denk aan kinderen die slecht presteren in hun managementpositie en tegelijk veronderstellen dat hun ouder(s) hen toch niet zullen willen of durven ontslaan. Of denk aan onrechtmatige zelfverrijking. De familieleden met een leidinggevende positie kunnen hun informatievoorsprong en machtpositie misbruiken om zichzelf te bevoordeligen ten koste van de rest van de familie en het bedrijf. Ja, interne communicatie blijft een achilleshiel voor sommige familiebedrijven in de volgende generaties. De bespreking van delicate thema’s wordt te lang uitgesteld, uit vrees voor conflicten of hoog oplopende emoties. Maar dat kan dan weer uitmonden in een ware familieruzie met desastreuze gevolgen.

  • Het ‘rentmeesterschap’ is volgens velen de centrale kracht achter het typische governancemodel van een familiebedrijf.

Rentmeesters

Het ‘stewardship’ oftewel rentmeesterschap, huldigt het idee dat de huidige familiale aandeelhouders voornamelijk handelen als de bewaarders van de aandelen, die ze van de vorige generatie hebben ontvangen en die ze willen doorgeven aan de volgende generatie. Volgens academisch onderzoek verklaart ‘stewardship’ grotendeels de forse economische en financiële outperformance van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven.

Die attitude van ‘stewardship’ heeft bovendien een gunstige invloed op de strategie en de competenties van het bedrijf, de prestaties, de organisatie, de cultuur, de goede relatie met de externe stakeholders en goed bestuur en toezicht.

Dat stewardship is sterk bij familiebedrijven omdat er nauwelijks een scheiding bestaat tussen eigendom en leiding. De managers en eigenaars zijn dus familieleden of hebben een sterke emotionele link met de familie. Ze zijn meer gericht op het collectief van het familiebedrijf. Door zich in te zetten voor de organisatie, denken ze ook hun persoonlijke doelstellingen te kunnen realiseren.

Belangen

Dat grote onderlinge vertrouwen is het onderscheidend verschil met de controlegedachte, waar die andere grote theorie – de agency-principal theorie – de nadruk op legt. Beide theorieën spreken zich uit over de vraag hoe de actoren (de agents of de stewards) moeten handelen om de aandeelhouderswaarde te doen stijgen. Bij deze laatste zijn er in tegenstelling tot wat de agency-theorie stelt nauwelijks belangenconflicten tussen het management en de aandeelhouders. Want volgens de stewardship-theorie stellen de managers niet hun eigenbelang maar het bedrijfsbelang voorop. Door hun familiale- en emotionele hechting identificeren ze zich met het bedrijf. Daarom doen ze hun uiterste best om de waarde van de onderneming te maximaliseren en goed bestuur en toezicht te garanderen.

Sober loonbeleid

De stewardship-theorie kent trouwens ook een bijzonder gevolg qua loonpolitiek. Want de sterke gevoelens van ondernemingsverbondenheid (en hun aandeelhouderschap) van de familiale ondernemers en managers hebben eigenlijk ook voor gevolg dat de raad van bestuur hen een ‘lagere remuneratie’ toekent. Het eventuele dreigement om de onderneming te verlaten als de gestelde looneisen niet vervuld worden is immers weinig geloofwaardig. De sterke verbondenheid met ‘hun’ bedrijf levert dus een zwakkere onderhandelingspositie op in vergelijking met managers zonder deze verbondenheid. Maar zelfs als grote financiële beloningen en dure bonussen uitblijven en zonder al te strenge monitorsystemen handelen de (top)managers er vooral in het ondernemingsbelang.

Daardoor verandert de taak van de raad van bestuur van een controlemechanisme naar een vertrouwende entiteit die vooral advies en ondersteuning biedt op het vlak van strategie en de uitvoering ervan. En dit laatste is dus opnieuw typisch voor een familiebedrijf…

Moderne governance

Bekijk hier onze pagina over moderne governance om meer te leren over dit concept van het toepassen van
technologieën om het bestuur te verbeteren.

AANBEVOLEN BLOGS