Bestuursraad

Nieuw WVV stelt u voor de keuze tussen een monistisch en een duaal bestuursmodel

duaal bestuursmodel

Sinds 4 april 2019 heeft het Belgisch bedrijfsleven een nieuw ‘Wetboek van Vennootschappen en Verenigingen’ (WVV). Een opvallende wijziging voor de NV was de uitbreiding met het duaal bestuursmodel  en de gelijktijdige afschaffing van het wettelijk geregeld directiecomité. (De bestaande artikelen 524bis en volgende blijven nog gelden voor bestaande directiecomités tot op de datum van de eerstvolgende statutenwijziging, die uiterlijk op 1 januari 2024  moet gebeuren.) Voortaan krijgen NV’s te maken met een duidelijke en goed uitgewerkte keuzevrijheid tussen twee bestuursvormen:

  • one-tier board: eenlagig of monistisch bestuursmodel
  • two-tier board: tweelagig of duaal bestuursmodel

De keuze voor een bepaald bestuursmodel moet u vastleggen in uw statuten. Meer info in Boek 7, titel 4, hoofdstuk 1 e.v. van het WVV.

Monistisch bestuursmodel

In deze klassieke variant bestuurt een college van minstens 3 uitvoerende en/of niet-uitvoerende bestuurders (of twee als er geen drie aandeelhouders zijn) de naamloze vennootschap.

Het eigenaardige gevolg van dit monistisch model was dat er vaak nog een of ander soort (wettelijk niet voorzien) managementcomité of executief comité werd opgericht voor de operationele zaken. Maar er bestond geen standaardmodel voor zo een “extra-statutair” orgaan. Hoe konden buitenstaanders en contractanten zich dan informeren over de precieze bevoegdheden van zo een comité? Wanneer moest de raad van bestuur een beslissing van zijn CEO of executief comité wel of niet bekrachtigen? In dit model waren alle leden van de raad van bestuur bovendien aansprakelijk terwijl ze feitelijk vaak slechts een beperkte inspraak hadden of van niets wisten… Vandaar de vraag naar een systeem met twee vennootschapsorganen.

Duaal bestuursmodel

Bij het duaal bestuursmodel worden twee afzonderlijke organen belast met het bestuur van de NV: Een Directieraad en een Raad van Toezicht.  Beide zijn collegiale organen van minstens 3 personen. De wet voorziet een duidelijke splitsing in de bevoegdheden van beide organen (anders dan bij het wettelijke directiecomité waar het gaat om een delegatie van bevoegdheden). Dat leidt alvast tot een helder onderscheid tussen de strategische functies (via de niet-uitvoerende toezichthouders of de ‘denkers’) en de operationele directiefuncties (via de uitvoerende bestuurders of de ‘doeners’). Niemand kan tegelijk lid zijn van beide organen. Deze optie is nieuw voor de NV in het WVV, maar bestond reeds voor de Europese Vennootschap en de kredietinstellingen en beursvennootschappen naar Belgisch recht.  Maar dit model is alleszins zuiverder dan de oude formule van het ‘directiecomité’. Het directiecomité had overigens nooit veel navolging gekregen. De eigen ‘interne’ bevoegdheden van dat comité werden zelfs dikwijls beperkt tot het dagelijks bestuur en betroffen dus niet eens alle zaken van operationele aard.

  • Raad van Toezicht

De Algemene Vergadering van Aandeelhouders benoemt de leden van de Raad van Toezicht voor een (hernieuwbare) periode van maximaal zes jaar. De Raad van Toezicht is dan bevoegd voor het algemeen en strategisch beleid van de NV. Hij houdt toezicht op het operationeel beleid van de Directieraad en verleent jaarlijks kwijting aan de directieleden. Want deze Raad van Toezicht benoemt de leden van de Directieraad. De statuten kunnen de wijze van benoeming, ontslag, mandaatduur en vergoeding gedetailleerd vastleggen. Verder heeft dit orgaan enkel de bevoegdheden die het wetboek hem exclusief toebedeelt: bv. de samenroeping en voorbereiding van de Algemene Vergadering en de redactie van de bestuursverslagen.

  • Directieraad

De Directieraad is bevoegd voor het operationeel beleid van de NV: de Directieraad krijgt de volheid van bevoegdheid en heeft alle (residuaire) bevoegdheden die niet expliciet aan de Raad van Toezicht zijn toebedeeld.  Beide bevoegdheden mogen en kunnen elkaar niet overlappen. Dit nieuwe facultatieve duaal systeem biedt meer mogelijkheden voor extra checks & balances, aangepast aan de concrete situatie.

De Directieraad verschaft op regelmatige tijdstippen de noodzakelijke gegevens aan de Raad van Toezicht voor de uitoefening van diens taak. De Directieraad brengt ten minste een keer per jaar een schriftelijk verslag uit aan de Raad van Toezicht over de hoofdlijnen van het algemeen strategisch beleid, de algemene en de financiële risico’s en de beheers- en controlesystemen van de NV. Tot slot levert de Directieraad tijdig de nodige informatie aan over de gegevens die de Raad van Toezicht moet opnemen in het jaarverslag.

Nederland – België

Tijd voor een opvallende vaststelling: terwijl in België recent meer (politieke) belangstelling en vraag groeide naar een duaal systeem kwam er in Nederland een tegenovergestelde beweging aan de gang.

Nederland kende oorspronkelijk vooral een duaal bestuursmodel voor het ondernemingsbestuur: directie en toezichthouders waren van elkaar gescheiden en de directie had de dagelijkse leiding. Een aparte Raad van Commissarissen hield toezicht. Maar sinds januari 2013  heeft Nederland een Wet ‘Bestuur en Toezicht’ waardoor bedrijven gemakkelijk kunnen kiezen uit een one-tier board of een two-tier board als bestuursmodel. Nu zien we dat het eenlagig bestuursmodel in Nederland terrein wint: de toezichthouders maken er dus deel uit van het bestuur, samen met een of meer leden van de directie.

Volgens Nederlandse waarnemers komt dat ondermeer door  de internationalisering van het aandeelhoudersbestand en het  bestuur, de toenemende invloed van (Angelsaksische) aandeelhouders en overige belanghebbenden bij het ondernemingsbeleid,  de toenemende informatie- of kenniskloof tussen de ondernemingsleiding en de raad van commissarissen en de grotere behoefte aan gelijktijdige informatieverschaffing.

De Nederlanders maken in hun one-tiermodel wel een systematisch onderscheid tussen uitvoerende bestuurders en niet- uitvoerende bestuurders.

De besluitvorming vindt gezamenlijk plaats, maar de voorbereiding en uitvoering van de strategie ligt bij de  uitvoerende bestuurders. De niet-uitvoerende bestuurders stellen zich consequent terughoudend op voor wat betreft het aandragen van (strategische) ideeën en uitwerkingen; ze richten zich vooral op de toezichttaak: toetsing, goedkeuring en advies.

Afweging tussen beide modellen

Gelet op zijn basiskenmerken lijkt het eenlagig model vooral te passen bij bedrijven in een sterk dynamische markt (zoals sommige technologiebedrijven), bij complexe bedrijven, bij bedrijven met een maatschappelijke of nutsfunctie (om in crisissituaties snel te kunnen handelen) en bij bedrijven met een grote en nauw betrokken referentieaandeelhouder (familiebedrijven). Daar hoort ook bij dat de niet-uitvoerende en uitvoerende bestuurders de formele verschillen van hun taakomschrijving en verantwoordelijkheden goed onder ogen zien.

Maar er is (nog) geen wetenschappelijk bewijs dat de ene bestuursstructuur op langere termijn betere resultaten oplevert dan de andere. Elke structuur heeft sowieso zijn voor- en nadelen. Welke structuur het meest geschikt is, hangt ook samen met de aard, risico’s en activiteiten van de vennootschap in kwestie.  Voor een goede governance bij bedrijven is trouwens niet zozeer de formele structuur van het toezicht van belang, maar wel vooral hoe en door wie er bestuurd wordt. Gedrags-en informele aspecten zijn belangrijker dan structuren. In België zijn er ook nog nauwelijks voorbeelden van bedrijven met een duaal model bekend. Daarvoor is het nog te vroeg…

Mogelijke voordelen van het monistisch bestuursmodel ten opzichte van het duaal

  1. Bestuurders krijgen eerder en meer informatie dan commissarissen in een duaal model. Ook omdat uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders gezamenlijk aansprakelijk zijn. Die informatie wordt sneller ‘gelijkgeschakeld’ tussen de uitvoerende en algemene bestuurders dan in het dualistische model. Er is dus minder kans op een groeiende ‘knowledge gap’ tussen de raad van commissarissen en het bestuur.
  2. Niet-uitvoerende bestuurders zitten dichter en directer op het organisatiebeleid en kunnen sneller ingrijpen of beslissen in de koers en strategie dan commissarissen in een duaal model. Er is meer sprake van meebesturen in plaats van toetsen op afstand.  Want hun juridische aansprakelijkheid  is groter voor de handelingen en beslissingen van de uitvoerende bestuurders in de dagelijkse gang van zaken. Wellicht leidt dit op zijn beurt tot een betere verslaggeving over de werkzaamheden van de uitvoerende bestuurders.
  3. Het one-tier model sluit aan bij het model dat in veel andere landen, zoals het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, wordt gehanteerd. Een monistisch model is voor hen meer herkenbaar dan duaal model.

Mogelijke nadelen van het monistisch bestuursmodel ten opzichte van het duaal

  1. Naar buiten uit is er geen duidelijk onderscheid tussen uitvoering en toezicht/controle. In de praktijk leidt dit mogelijk tot een vervlechting van uitvoering en toezicht… Er is een grotere kans op onduidelijkheid bij de invulling van deze rollen, wat kan leiden tot een hoger aansprakelijkheidsrisico.
  2. De grotere betrokkenheid van de niet-uitvoerende bestuurders bij het operationeel beleid zou hun onafhankelijke oordeelsvorming in de uitoefening van hun toezichtverantwoordelijkheden kunnen beïnvloeden.
  3. De hogere aansprakelijkheidsrisico’s en het grotere tijdsbeslag zouden kunnen leiden tot een hogere bezoldiging voor de niet-uitvoerende bestuurders in vergelijking met die van commissarissen. Dat zou het model duurder maken.

Demo van Governance Cloud

Diligent is een van de bedrijven die veilige en moderne governance tools aanbiedt om bij te dragen aan een efficiënter bestuur. Bekijk de mogelijkheden van onze moderne governance  software of vraag meteen een demo aan van de Governance Cloud. We helpen u graag verder.

AANBEVOLEN BLOGS