Corporate governance

De meerwaarde van echte diversiteit voor goed bestuur

De meerwaarde van echte diversiteit voor goed bestuur

De roep naar meer diversiteit in de raden van bestuur klinkt steeds luider. Het begon met het streven naar meer vrouwen: de Belgische volksvertegenwoordigers stemden op 28 juli 2011 de zgn. quotawet. Deze vereist een vertegenwoordiging van minstens een derde van elk geslacht in de raad van bestuur van sommige economische overheidsbedrijven en de beursgenoteerde vennootschappen.

Voor de grote bedrijven trad deze verplichting in 2017 in werking. De middelgrote en kleine beursgenoteerde ondernemingen hoeven zich pas in 2019 in orde te stellen. Maar vandaag gaat diversiteit niet alleen meer over competente vrouwen en mannen. Wie meent dat zijn raad ‘divers’ is samengesteld als er drie knappe vrouwen in zitten, dwaalt.

Brede diversiteit nodig voor goed bestuur

We zoeken nu best ook naar verschillende culturen, competenties en karakters in de raad van bestuur. Want raden van bestuur opereren vandaag in een complexe en snel evoluerende maatschappij. Ze moeten zo dicht mogelijk verbonden zijn met die omgeving en de ontwikkelingen die er plaats vinden. Daarenboven moeten de bestuurders zich kunnen inleven in de wensen en verwachtingen van de vele stakeholders.

Hoe breder uw set van ‘maatschappelijke voelsprieten’, hoe beter u kan aanvoelen wat er echt gebeurt. Hoe rijker de diversiteit in uw raad, hoe groter de kans dat deze vanuit een breed klankbord van kennis en expertise het management een echte toegevoegde waarde kan bieden voor goed bestuur. 

Met één essentiële consensus

Maar zelfs al we hier voluit pleiten voor de belangrijke meerwaarde van een ruime diversiteit voor goed bestuur moeten we één uitzondering maken. Elke bestuurder moet altijd voor de volle honderd procent achter de gemeenschappelijke waarden en de visie en missie van de onderneming staan. Die noodzakelijke gemeenschappelijke vertrekbasis zorgt voor een fundamenteel referentiepunt.

Drie niveaus van diversiteit

U bekijkt de nodige diversiteit best als een drieluik:

  1. De gemakkelijk zichtbare fysische kenmerken vormen het eerste niveau. De geslachtelijke diversiteit is het meest bekend en dus wettelijk verplicht voor beursgenoteerde ondernemingen en overheidsbedrijven. Maar ook leeftijd en nationaliteit of etnische achtergrond zijn hier relevant: niet elke bestuurder hoeft een ‘Vlaamse vijftigplusser’ te zijn…
  1. Op een volgend niveau leggen we de klemtoon op de functionele sterkten en de professionele achtergronden van de bestuurders. Vele bedrijven streven terecht naar een weloverwogen complementariteit rond de bestuurstafel. Denk aan ervaring of specialisatie in financiën, rechten, informatietechnologie, HR, marketing, internationalisering… Een qua functionele ervaring divers samengestelde raad op maat van het bedrijf biedt het management qua klankbord een groot comfort. Want elk relevant domein is door één of meer bestuurders afgedekt. Deze diversiteit is nuttig voor alle technische, tactische en strategische besprekingen en uiteindelijk goed bestuur.
  1. Maar een raad kan nog een derde niveau van diversiteit nastreven. U kunt ook zoeken naar bestuurders die onderling sterk van elkaar verschillen qua karakter, overlegstijl en persoonlijkheid. Er zijn immers uiteenlopende manieren om naar de complexiteit van het snel veranderende bedrijfsleven te kijken. En bij beslissingen over zaken als maatschappelijke verantwoordelijkheid, milieuzorg, personeelsbeleid, compliance, de snelheid van de groei, fiscale optimalisatie, risicoappetijt, innovatiebeleid, transparantie enzoverder is het misschien juist verstandig om met zoveel mogelijk aspecten rekening te houden? Let wel: op dit ‘psychologisch’ niveau is het bijna onmogelijk om dit diversiteitsniveau naar buiten uit zichtbaar te maken: de verschillen bevinden zich immers enkel in de hoofden van de bestuurders…

Het management uitgedaagd

De echte strategische prioriteiten voor goed bestuur liggen sowieso niet altijd meteen voor de hand. ‘Diverse’ bestuurders dagen het management geregeld uit om zijn bestaande denkkaders aan te passen. Met hun uiteenlopende out-of-the box vragen dwingen ze de bedrijfsleiding een genuanceerde maar consistente langetermijnvisie uit te werken, één die bijvoorbeeld verder reikt dan incrementele technische extrapolaties.

Praktische gevolgen

Een ruime diversiteit draagt gemakkelijk bij tot diepgaande en geanimeerde debatten over strategie en toezicht. De beraadslaging wint aan kwaliteit als de opvattingen van elkaar kunnen en mogen verschillen. ‘Veel discussiëren’ is misschien wegens de tijdsduur en de emoties niet altijd sociaal gewenst, het leidt in principe wel tot rijpere besluiten. Om dit alles in goede banen te leiden hangt dan veel af van de vergadertechniek van de voorzitter. Hoe slaagt hij of zij er in te bouwen aan een gemeenschappelijke teamidentiteit die het omgaan met verschillen faciliteert? Die het delen van verschillende inzichten, vaardigheden en perspectieven aanmoedigt? Hoe laat hij of zij de dilemma’s en verschillende scenario’s daarna efficiënt en vlot in een consensus uitmonden? Hoe draagt hij of zij met andere woorden bij aan goed bestuur?

Met een board portal

Het kunnen plukken van de vruchten van een goed werkende ‘diversiteit’ vergt alleszins een frequent overleg tussen de vergaderingen door. Het uitvoerende management en de niet-uitvoerende bestuurders moeten vlot en veilig met elkaar kunnen communiceren. Dat gebeurt het gemakkelijkst via een board portal zoals dat van Diligent. Vanuit zijn eigen specialiteit of focus heeft elke bestuurder andere informatie nodig die hij of zij misschien zelf wil kunnen opzoeken of opvragen. Tussendoor wordt er – online zowel als offline – intensief samengewerkt op projecten en dossiers, niet enkel in de comités. Misschien start men wel gemengde ad hoc discussieforums op met leden van het management en bestuurders. Elk directielid, elke bestuurder moet zijn collega’s kunnen attenderen op bepaalde standpunten of rapporten.

Diverse recrutering nodig

Een geslaagd diversiteitsmanagement in een raad van bestuur komt dus neer op de doelbewuste inschakeling van zo veel mogelijk verschillende profielen. Dat vergt zeker een andere recruteringsaanpak. Zoek de nieuwe kandidaat niet binnen het klassieke netwerk maar in een ander milieu. Kijk verder dan de gebaande paden. Voorzie altijd voldoende tijd om de nodige vervangingen tijdig en proactief aan te pakken. Bestuurlijke verjonging blijft voortdurend nodig. Zelfs een al divers samengestelde raad moet de toekomstige of gewenste bestuurssamenstelling regelmatig op zijn agenda durven plaatsen. Elke bestuurder aanvaardt dat automatische verlengingen van bestuursmandaten niet langer de norm zijn. Met behulp van regelmatige evaluaties en bevragingen – beiden vlot te organiseren via het board portal van Diligent – blijft men alert over de juiste samenstelling, de participatie en de strategische werking.

Profielen

Vanuit deze diversiteitsgedachte hoeft niet elke bestuurder een gewezen bedrijfsleider te zijn. Trouwens, niet elke ex-CEO slaagt er zo maar in om de mentale omslag naar de meer bescheiden bestuurdersrol te maken… In specifieke gevallen komen ook academici, politici, ambtenaren, coaches, ingenieurs en dergelijke in aanmerking. Voor zover ze maar voldoende affiniteit met, kennis van en interesse voor de organisatie en haar activiteiten aan de dag kunnen leggen. Hier wenkt al weer de noodzaak van een goede introductie en een sterke informatiestroom via het board portal.

Mensenwerk

Maar u kan natuurlijk niet alle overleg en heel de informatie-uitwisseling via een gestroomlijnd board portal laten verlopen. Bestuurders en managers moeten elkaar ook (in)formeel kunnen ontmoeten: de verschillende beleidsverantwoordelijken moeten elkaar persoonlijk goed leren kennen. De ‘Messenger’ functie van Diligent’s Governance Cloud mag dan wel al voor vertrouwelijke communicatie kunnen zorgen, het persoonlijk onderling vertrouwen moeten ze natuurlijk eerst zelf opbouwen!

Blijven diversifiëren!

Het principe van genderdiversiteit is nu maatschappelijk aanvaard. We mogen enkel hopen dat het daar niet bij blijft. Dat, zonder een wettelijke verplichting, ook die bredere diversiteit aangepakt zal worden en de invloed hiervan op goed bestuur duidelijk zal zijn. Het gebruiksvriendelijke board portal in de Diligent Governance Cloud vormt hiervoor alvast de stevige ruggengraat…

AANBEVOLEN BLOGS