Bestuursraad

Vier aandachtspunten voor de bestuursvoorzitter

Vier aandachtspunten voor de bestuursvoorzitter

Het toenemende belang van deugdelijk bestuur en efficiënt vergaderen vergroot de aandacht voor de rol van de voorzitter. Over diens opdrachten en competenties is al veel inkt gevloeid. Een uitgebreide bibliotheek aan studies en artikelen biedt u praktische tips. Hier benaderen we de voorzittersopdracht vanuit de actualiteit. Hoe beïnvloeden de nieuwe trends en strategische uitdagingen van 2019 en daarna het takenpakket en het competentieprofiel van de voorzitter?

Uitgangspunt

De voorzitter is en blijft de regisseur van alle toezichthoudende en toekomstvoorbereidende processen. Vanzelfsprekend beschikt een bestuursvoorzitter over de nodige competenties en kennis rond vergadertechnieken en besluitvormingsprocessen. Deze vertrouwenspersoon van aandeelhouders, bestuurders en directieleden moet ook in 2019 voldoende tijd  blijven vrijmaken voor onderstaande 10 werkzaamheden:

  • optreden als eerste aanspreekpunt en vraagbaak voor de CEO
  • de agenda’s voorbereiden en (mee) bepalen
  • de tijdige en volledige informatievoorziening van de bestuurders organiseren
  • de bestuursvergaderingen in goede banen leiden, met respect voor de timing
  • bijdragen tot een constructieve en gedisciplineerde sfeer en goede interpersoonlijke relaties
  • minstens om de 2 jaar zorgen voor een evaluatie van de samenstelling, het takenpakket en de werking van de raad van bestuur
  • de goede werking en samenstelling van de comités opvolgen
  • het vennootschapsbelang en het aandeelhoudersbelang bewaken
  • de onderneming naar buiten uit officieel vertegenwoordigen
  • de algemene vergaderingen van aandeelhouders voorzitten

Profiel van een bestuursvoorzitter

In een divers samengestelde raad met een wijde waaier aan competenties is het niet meer zo nodig dat de voorzitter zelf ook een inhoudelijke specialiteit aanreikt. Het lijkt ons beter dat hij/zij zich volledig concentreert op het proces en de gespreksleiding. De inhoudelijke tussenkomsten mag hij overlaten aan de specialisten en generalisten met hun verschillende achtergronden, leeftijden en karakters.

Aandachtspunten

Wij identificeerden de volgende aandachtspunten voor de bestuursvoorzitter:

  1. Zitten we nog met de juiste mensen rond de bestuurstafel?

Een raad komt te weinig samen om een hecht ‘team’ te kunnen vormen. Toch doet de bestuursvoorzitter al het mogelijke om een trouwe samenwerking te vergemakkelijken. Hij zorgt er zo voor dat elke bestuurder in alle onafhankelijkheid zijn controlerende en strategische taken kan vervullen via constructieve en kritische debatten.

De voorzitter moet beseffen dat de mate waarin bestuurders “technologisch geletterd” zijn en op de hoogte zijn van de digitale transformaties steeds meer de effectiviteit van het deugdelijk bestuur zal bepalen. Zeker rond cybersecurity, globalisering en duurzaamheid heeft elke raad toch enige expertise nodig om de nieuwe ontwikkelingen met kennis van zaken aan te pakken.

Als een raad voor een cruciale uitdaging niet over het juiste bestuurdersprofiel met een goede kennis van zaken beschikt kan overwogen worden om occasioneel bijvoorbeeld een cybersecurity-adviesraad of een comité bijeen te roepen. En is het al denkbaar dat een bestuurder zijn mandaat niet kan of mag uitdoen omdat zijn toegevoegde waarde echt te klein is en men dringend een ander (en beter) profiel nodig heeft?

  1. Komen de juiste vraagstukken op de agenda?

Een effectieve bestuursvoorzitter verliest nooit de belangrijkste prioriteit uit het oog: de duurzame performantie op de lange termijn. Hij moet dus genoeg vergadertijd voorzien om de nieuwe uitdagingen en risico’s te bespreken. Enkele voorbeelden in willekeurige orde:

Bedrijfscultuur, human capital, war for talent, worklife balance, burnouts, gender diversiteit, gelijkekansenbeleid… Al deze HR-uitdagingen vereisen een verbindende voorzitter die een goede voeling heeft met de bedijfscultuur en die de strategische aspecten van het personeelsbeleid ook weet te betrekken in de bestuurlijke werking.

We beleven vandaag een supersnelle technologische evolutie met disruptieve doorbraken op het vlak van digitalisering, (mobiel) internet, robotisering en artificiële intelligentie. Elk bedrijf is vandaag eigenlijk een ‘techbedrijf’, technologie zit immers overal doorheen. Net als het cyberrisico. Men mag dat niet onbesproken laten.

Stakeholders en aandeelhouders uiten hun concrete verwachtingen rond duurzaamheid, milieubeleid en inspanningen tegen de klimaatopwarming. Moeten bepaalde processen of productielijnen in vraag gesteld worden? Wat is het verhoogde risico van enkele cruciale branches? Noem het sustainable finance, SDG, ESG, MVO of CSR… het maakt niet uit: de langetermijndimensie komt centraal te staan.

Blog: milieuduurzaamheid en de bestuursagenda

Wilt u verder inzoomen op het belang van ESG en milieudoorzaamheid op de bestuursagenda?
Lees dan ons blogartikel over duurzaamheidsgovernance.

Dit jaar kent ook ongewoon veel politieke onzekerheden (Brexit, nationale en Europese verkiezingen, handelsoorlog, sociaal klimaat, privacy, regulering, wereldhandel…). De bestuurders moeten kunnen omgaan met meer volatiliteit of fluctuaties zowel op het vlak van conjunctuur en technologie als qua regelgeving en politieke verhoudingen. Dit jaar mogen we in principe een nieuw Belgisch Wetboek voor vennootschappen en verenigingen verwachten. Ook de Belgische Governance commissie is klaar met de nieuwe Corporate governance Code voor de beursgenoteerde ondernemingen.

Door de complexiteit en de impact van de huidige bedrijfsuitdagingen hebben de te nemen beslissingen een veel hoger risico en grotere gevolgen op korte termijn.

Hoe moet de raad zijn werking aanpassen om sneller belangrijke beslissingen te kunnen nemen? Moet de bestuursvoorzitter een extra bestuursvergadering of een extra comité voorzien op de jaarkalender? Moet de raad zijn werktempo opvoeren?

  1. Krijgt de raad op tijd de juiste informatie?

Informatie over de gang van zaken in de onderneming is de basisgrondstof voor elke raad van bestuur. De voorzitter ziet toe op de kwaliteit en kwantiteit van die informatie. Hij vergewist er zich van dat alle bestuurders hun documenten tijdig krijgen en dat de bundel correct en duidelijk is. Bestuurders en a fortiori de voorzitter mogen nooit verrast worden met slecht nieuws.

Hier kijken we eerst en vooral naar de technologie. Technologie voor bestuursmanagement draagt bij tot een grotere efficiency en meer interactiviteit in het omgaan met informatie. Geen overbodige luxe meer?

De bestuurders gaan ook voor zichzelf een leercultuur moeten ontwikkelen. Kunnen zij zich samen in een opleiding of afzonderlijk de essentie van de nieuwe ontwikkelingen, kansen en risico’s eigen maken? Ook is er behoefte aan een grotere authenticiteit  waarbij men durft toegeven dat men iets niet (meer) begrijpt of niet correct kan inschatten.

Tussen de vergaderingen door staat de tijd niet stil. Misschien moet de raad ook tussentijds meer gerichte informatie krijgen, en niet enkel in functie van vergaderingen? Moet de voorzitter zijn bestuurders ook tussentijds horen, ontmoeten, informeren?

  1. Heb ik een goede band met de CEO ?

Om zijn verbindingsrol tussen de raad van bestuur en het management goed te kunnen vervullen werkt de bestuursvoorzitter nauw samen met de CEO. Hij geeft steun en advies en respecteert tegelijk de uitvoerende verantwoordelijkheid van de CEO. Het is immers de CEO, en niet de voorzitter, die de belangrijkste bevoegdheden heeft en die het gezicht van de onderneming is. De voorzitter en de bestuurders weten dat er veel wegen zijn om een gegeven doel te bereiken, maar het is altijd de CEO die de weg naar het afgesproken doel mag bepalen.

Een ideale wisselwerking is gebaseerd op echt vertrouwen, maximale openheid en zo veel mogelijk wederzijds respect. Meer dan ooit zijn frequente gesprekken en contacten tussen de bestuursvoorzitter en  CEO een essentiële voorwaarde voor een degelijke klankbordfunctie en een efficiënte voorbereiding en werking van de raad van bestuur.

Toch hoeven de voorzitter en de CEO het op de vergaderingen niet altijd en over alles met elkaar eens zijn. Ze mogen (constructief) van mening verschillen. Maar grondig overleg is de basis van alles.

Blog: De CEO en bestuursvoorzitter-relatie

We verkennen de relatie tussen de bestuursvoorzitter (en bestuurders in het algemeen) en CEO verder in dit blogartikel.

AANBEVOLEN BLOGS