Gouvernance

Plaider pour des DRH au cœur des Conseils d’Administration

La loi sur la parité a déclenché outre une féminisation une dynamique de professionnalisation des Conseils

 

Rappel sur la loi « quota »

La loi  dite Copé-Zimmerman  impose aux sociétés cotées, mais aussi aux ETI et grosses PME non cotées de féminiser leur conseil d’administration ou de surveillance (CA). Au-delà de l’obligation légale,  il s’agit de saisir « une opportunité pour les entreprises concernées d’ajouter  de la valeur ajoutée » au sein de leur CA en raisonnant compétences. Votée le 13 janvier 2011, la loi Copé-Zimmerman requiert des  sociétés françaises cotées et des SA non cotées réalisant au moins 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et employant plus de 500 salariés depuis 3 ans d’avoir 40 % d’administrateurEs, d’ici 2017 et lorsque le conseil est composé au plus de huit membres, l’écart entre le nombre des administrateurs de chaque sexe ne peut être supérieur à deux.

La loi du 4 aout 2014 sur l’Egalité réelle étend le champ visé et prévoit qu’en 2020, les SA et SCA employant entre 250 et 500 salariés depuis 3 ans doivent avoir un CA ne comptant pas plus de 40% de l’autre genre afin d’assurer une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et des conseils de surveillance des entreprises.

Il est un fait, c’est que la mixité a progressé, tout particulièrement dans les grandes sociétés cotées. Les chiffres sont là pour l’établir, même si en deça du périmètre de la cote, les chiffres sont difficiles à trouver et semblent révéler un processus plus laborieux (15% en 2015[1] et 21% en 2017 ? A vérifier, sachant que l’absence d’open data rend difficile l’établissement de statistiques. La dynamique est bien là).

 

Une opportunité pour professionnaliser le CA

Cet exercice de mise en conformité à la loi devient une opportunité pour les entreprises de créer de la valeur ajoutée en constituant un CA plus diversifié et plus professionnel. En effet, il faut acter qu’en France, le rôle du Conseil d’administration n’a pas toujours été celui d’une équipe challengeant les décisions mais davantage d’une chambre d’enregistrement actant la décision du dirigeant et/ou de l’actionnaire contrôlant. De même, le rôle de l’administrateur indépendant comme garant de l’intérêt social et apporteur d’une vision plus globale et distanciée, eu égard à sa posture externe, a mis pas mal de temps à s’imposer.

L’administrateur « non executive » autrement dit externe à l’entreprise a bien souvent, et trop longtemps, été un membre coopté par facilité pour cocher les cases de la Recommandation de l’Union européenne sur le sujet[2] et des codes de gouvernance[3]  qui font prévaloir son rôle potentiel en s’inspirant de la culture anglo-saxonne où ces administrateurs et administratrices représentent les actionnaires minoritaires. Dès lors pendant longtemps, les entreprises recrutaient leurs administrateur(E)s de façon confidentielle en s’adressant à leur réseau proche, sans, toujours, avoir bien évalué les besoins du conseil comme équipe dotée de compétences et identifié en conséquence les profils adéquats.

La professionnalisation de la démarche est bien là même si en deçà du SBF 120, il est encore assez rare que les dirigeants recourent à des cabinets de chasse de tête spécialisés, étant donné le coût financier notamment. Il est aisé de constater qu’ils tentent de multiplier leurs sources de conseil et leurs possibilités de recrutement. Les administrateurs indépendants étant souvent en première ligne pour ces recrutements, expérience faite. Les réseaux s’élargissent. On utilise même les RSS tels que LinkedIn ou le site les ExpertEs ou encore les viviers des formations certifiées : IFA, Insead, Women be board ready ESSEC… Et les Alumni des Grandes Ecoles …Ainsi, la mise en conformité à la loi donne l’occasion de recruter des administrateurs et surtout des administratrices de manière plus professionnelle, avec comme objectif de constituer une équipe d’expert(E)s aux compétences multiples pour renforcer la stratégie de l’entreprise. Et faire prendre conscience à un dirigeant qu’un CA expert et avisé peut le soutenir, apporter une vision et des connaissances complémentaires est donc l’enjeu réel ; évaluer le conseil afin d’être en mesure de compléter son CA, autrement dit sa team, avec de nouveaux team players est tout l’enjeu.

Un Conseil d’administration comme toute équipe va au-delà de la juxtaposition de profils du fait des interactions au sein du conseil sur les compétences individuelles et celles de l’équipe mêmes : ‘‘team characteristics should not be understood as the sum of what characterizes the team members. Groups have a dynamic of their own, which of course is influenced by their individual members, but which also influences the individuals’ thinking and their behavior” (Blomqvist et Frennberg, 2010[4]).

 

Les RH au cœur des Conseils d’Administration

DRH et dirigeants, une relation particulière et clé

Une difficulté réelle peut être la relation très proche qu’entretient le dirigeant avec son ou sa DRH, puisque lorsque celui ou celle-ci occupe toute sa place, il / elle détient une clé du sort de l’entreprise entre ses mains : la gestion de ses talents et la prévision des besoins, désormais avec l’utilisation des data pour anticiper, etc.  Et la communication en interne, l’image employeur bref… Le ou la DRH est un complice naturel du dirigeant qui peut avoir quelque difficulté à laisser celui/ celle-ci consacrer un certain temps ou un temps certain à siéger dans un CA extérieur. Et pourtant accepter que son/ sa DRH siège en administrateur/e externe, c’est sans nul doute bénéficier de l’expérience acquise « ailleurs » qui enrichira sa vision des RH pour l’entreprise et permettra l’innovation managériale. Tandis qu’accueillir un/une DRH dans son conseil d’administration est la garantie d’avoir quelqu’un qui posera les bonnes questions quant aux enjeux RH et, par ailleurs de motivé, car l’accès à ces espaces d’influence et de décision ne leur a pas été jusqu’ici été naturel: ils /elles auront alors tendance du fait du complexe de l’imposteur) à surcompenser. J’ai à ce sujet et en plusieurs occasions fait un parallèle avec le quota qui a ouvert les universités blanches aux minorités ethniques aux USA donnant enfin leur chance a des exclus d’intégrer et de se « défoncer » pour prouver qu’ils méritaient leur place (complexe de l’imposteur).

 

Les RH, clé de la gestion des Talents et de l’innovation managériale

 

Les recherches et les analyses de l’OCDE[5] menées à partir de 2007 démontrent que l’innovation est un moteur de croissance essentiel, tandis que le groupe consultatif d’experts de haut niveau qui a abouti en 2010 à la rédaction du Guide d’Oslo[6] valorise fortement la place de l’innovation managériale (et prône la diversité de genre).  Cette conception « innovante » de l’innovation intégrant la dimension humaine est récente : Mol et Birkinshaw, en 2008, considèrent que les innovations managériales sont « toutes les nouvelles pratiques de management étrangères à l’entreprise, dont le but est d’améliorer la performance de l’entreprise »[7]. Jackson et Joshi (2011)[8] établissent que des équipes diverses interagissent mieux avec le contexte et l’environnement externe, donc développent une capacité à innover  en captant les innovations émanant d’autres structures e, en établissant davantage de relations de coopération avec les membres d’autres groupes/équipes/unités afin d’améliorer et d’acquérir certaines connaissances et compétences.

 

Alors convaincu ?  Je repose alors la question autrement :  DRH au cœur des Conseils d’Administration comme Administrateurs Indépendants, pourquoi pas ? 

 

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[1] De Beaufort V. , Bouaiss K. Travaux CEDE-ESSEC octobre 2016

[4] Blake, M., Hanson, S. (2005), “Rethinking Innovation: Context and gender”, Environment and Planning, Vol. 37, p. 681-701

[5]  www.oecd.org/innovation/strategie

[6]http://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/presenterunenouvelleapprochedelinnovation.htm

[7] Birkinshaw, J., G. Hamel and M. J. Mol, (2008), “Management innovation”, Academy of Management Review, Vol. 33, p. 825-845.

[8] Jackson, S.E., Joshi, A., (2011), “Work team diversity”, In S. Zedeck (ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, p. 651-686

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