Gouvernance

Ce que la crise Renault Nissan nous apprend sur les bonnes pratiques de gouvernance

Même au sein des plus grandes sociétés cotées, les pratiques de gouvernance peuvent être sujettes à caution. C’est sûrement l’un des témoignages les plus éloquents de l’affaire Renault Nissan de la fin 2018 et 2019. Pourtant, la gouvernance concourt à la performance d’une entreprise, à la pertinence de ses stratégies et au bon climat social interne. En zoomant sur l’exemple de la crise chez Renault Nissan, tentons de faire éclore des pistes d’amélioration de la gouvernance dont peuvent s’inspirer de nombreuses sociétés.

 

Rappel des faits : Crise de gouvernance à Renault Nissan

 

Leader mondial de l’industrie automobile, le constructeur Renault a commercialisé plus de 10 millions de véhicules au sein de l’Alliance qu’il forme avec Nissan et Mitsubishi. Cela rend ses pratiques de gouvernance rendues publiques durant la crise d’autant plus étonnantes. Rappelons brièvement les faits de cet épisode dont l’essentiel du déroulement se situe fin 2018.

Tout a débuté le 19 novembre 2018 quand le président de l’Alliance, Carlos Ghosn, a été arrêté au Japon pour malversations financières. Ces accusations ont été portées au titre de Nissan par son PDG, Hiroto Saikawa. S’en sont suivis de longs mois de chroniques judiciaires avec différentes demandes de remises en liberté ainsi qu’un jeu diplomatique entre les États français (actionnaire de Renault) et japonais.

Au final, Carlos Ghosn est contraint de quitter ses fonctions dans la perspective de conforter l’Alliance Renault Nissan et de rétablir la confiance avec Nissan. Le 24 janvier 2019, il est remplacé par deux hommes pour une solution de gouvernance jugée meilleure : Jean-Dominique Senard (66 ans et président de Michelin) comme président de Renault et Thierry Bolloré comme directeur général.

En mai 2019, le constructeur japonais Nissan, affaibli par ses résultats économiques et cette affaire, a procédé à une réorganisation de fond de ses pratiques de gouvernance. Son conseil d’administration s’est élargi de 8 à 11 membres (avec 4 départs et 7 arrivées) dont 7 indépendants et l’entrée de Thierry Bolloré, le nouveau directeur général de Renault.

 

Quelles lacunes en matière de pratiques de gouvernance nous apprend le cas Renault Nissan ?

 

Précisions pour commencer que les faiblesses de gouvernance ne sont pas propres à Renault Nissan. Elles s’observent encore largement dans les sociétés, y compris les plus importantes. Notre cas pratique vise à tirer des enseignements généraux en matière de bonnes pratiques de gouvernance qui pourront servir à tous.

Mais le cas Renault Nissan fait jour des pratiques de gouvernance lacunaires notables. Tout d’abord, on constate la présence d’une figure forte de l’entreprise dans la personne de Carlos Ghosn. Il s’agit même d’un dirigeant omniscient avec une extrême concentration des pouvoirs. Celle-ci entraîne la rapide fragilisation de toute l’entreprise, malgré son poids, du fait de la mise en difficulté d’une seule et unique personne. Véritable homme clé irremplaçable de toute la société, Carlos Ghosn représente alors un poids excessif, sans contre-pouvoirs.

Cette personnification à outrance du pouvoir du numéro un des constructeurs automobiles mondiaux entraîne de fait d’autres difficultés en matière de gouvernance. La rémunération de Carlos Ghosn a été maintes fois pointée du doigt. Ce point est d’autant plus critique, car en dessous de la réalité, si l’on considère les accusations de Nissan concernant une éventuelle dissimulation. De plus, aucun plan de succession n’a prévu son remplacement, accentuant l’impact de la crise.

Par ailleurs, la gouvernance semble pécher de difficultés entre personnes ou entre groupe d’individus. Au final, des responsabilités mal définies, des rancœurs accumulées et des conflits récurrents voient le jour. La société se trouve fragilisée par tous ces dysfonctionnements internes relationnels.

Enfin, la structure organisationnelle complexe est à comptabiliser au nombre des pratiques de gouvernance défaillantes de Renault Nissan. L’Alliance représente un enchevêtrement particulièrement opaque de filiales dont une partie offshore et de participations croisées. Cela produit un immense flou quant au pouvoir respectif au sein de l’Alliance. Par ailleurs, alors que Nissan possède 15 % de Renault, la firme japonaise ne dispose d’aucun droit de vote, suite aux accords conclus lors du sauvetage de Nissan de la faillite en 1999 par le groupe au losange.

 

Quels enseignements en matière de pratiques de gouvernance devons-nous retenir du cas Renault Nissan ?

 

À travers cet exemple emblématique et médiatisé à outrance, différents enseignements sur la gestion d’une crise et les bonnes pratiques de gouvernance peuvent être retenus, même si l’affaire n’est pas encore totalement finie et d’autres avancées sont sûrement encore à attendre. La gouvernance est une démarche de long terme et ne peut, malgré la force de l’événement en question, produire immédiatement tous les bénéfices adéquats.

L’un des instants les plus déterminants de cette affaire a sans doute été le passage à une gouvernance dissociée. En effet, pour casser ce leadership omnipotent, il est extrêmement efficace de dissocier la présidence de la direction générale. Néanmoins, des groupes à la gouvernance non dissociée peuvent exercer des pratiques de gouvernance sereines au regard d’autres critères. Le cas Renault Nissan nécessitait une répartition des pouvoirs plus équilibrée.

Par ailleurs, cette affaire médiatique a mis en exergue un besoin de clarté et de transparence. Issu de la toute puissance du PDG et des accords fondateurs de l’Alliance, l’opacité qui régnait sur le groupe automobile a généré de la suspicion, des craintes et bien plus encore.

De plus, un remaniement du conseil d’administration est un levier d’importance pour rétablir la confiance des investisseurs et des parties prenantes. Accroître le nombre d’administrateurs, ceux qui sont indépendants et veiller aux équilibres des partisans de chaque partie prenante sont des manières efficaces de gérer une telle crise de gouvernance.

Enfin, ce type d’exemple montre aussi l’importance des directeurs au sein des groupes. Modifier les directions de la société et faire venir des profils solides, indépendants et irréprochables est une bonne source d’apaisement.

 

Le cas Renault Nissan et la crise avec Carlos Ghosn nous éclairent sur le fonctionnement des instances des plus grands groupes et sur leurs défaillances. Il faut y voir un archétype de certaines pratiques de gouvernance bien réelles dans nombre de sociétés. De ce cas particulier, divers enseignements peuvent être retenus pour faire évoluer la gouvernance d’entreprise dans le bon sens.

 

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