Gouvernance

Meilleures pratiques de management de crise à destination des administrateurs pour bien répondre à la crise du COVID-19

Pour de nombreux conseils d’administration, le management de crise et la gestion d’une entreprise en temps difficile n’a rien de nouveau. Avec une moyenne d’âge à 59ans et 5,5ans d’ancienneté en moyenne dans leur CA (Selon le rapport Board Index de Spencer Stuart) les administrateurs des entreprises françaises ont dû faire face à des cyberattaques, des catastrophes naturelles, des incidents comme #MeToo – la liste est longue.

Mais la nouvelle pandémie de coronavirus COVID-19 diffère de la « crise habituelle » à bien des égards. La situation est mondiale et ses répercussions sont profondes et multiformes. Le virus COVID-19 a déjà perturbé les marchés financiers du monde entier, paralysé la circulation des personnes et des biens, entraîné des couvre-feux et des fermetures d’établissements dans tout le pays, annulé des saisons sportives et limité les mouvements et les vols transfrontaliers. Il domine à la fois le discours privé et la politique publique, et le virus continue de se propager. COVID-19 est un autre type de crise.

Pourtant, comme tout événement marquant, cette pandémie offre également aux membres du conseil d’administration et aux dirigeants l’occasion d’assumer pleinement leur rôle de leader, de renforcer la confiance des collaborateurs et parties prenantes dans la stratégie de l’entreprise et son management. Lors d’une récente interview, nous avons demandé à Betsy Atkins, qui a siégé dans des dizaines de conseils d’administration d’entreprises au cours de sa carrière, de nous guider dans cette situation unique :

« Le management de crise est l’opérationnalisation de votre culture en temps réel. Prenez-vous soin de vos employés ? Prenez-vous soin de vos clients ? C’est l’occasion de définir votre entreprise ».

– Betsy Atkins, fondatrice de Baja Corporation, trois fois PDG et membre du conseil d’administration de Wynn Resorts, SL Green et Volvo

Vous trouverez ci-dessous des conseils pour vous aider à traverser cette crise – à la fois en tant que leaders et en tant qu’êtres humains – et à prendre les bonnes décisions pendant ce moment décisif.

 

1. Analyser l’impact de la crise sur l’entreprise sous tous les angles est indispensable à toute stratégie de management de crise

De la fermeture des points de ventes physique, au bouleversement de la chaîne d’approvisionnement en passant par les congés maladie des employés ou encore le ralentissement de l’économie mondiale, le COVID-19 a un impact sur tous les aspects opérationnels et commerciaux de l’entreprise. Le rôle d’un conseil d’administration est d’aider la direction à comprendre les liens et implications de toutes ces perturbations afin que l’entreprise puisse réagir le plus efficacement possible.

Dans ce contexte incertain, il est crucial de placer la sécurité de vos employés et de calculer en priorité l’impact des différentes mesures pour votre entreprise.

Demandez à votre équipe financière de modéliser différents scénarios (optimiste, réaliste, pessimiste) afin que le conseil d’administration et les dirigeants puissent rapidement et facilement comprendre les ramifications financières potentielles. Vous pouvez également « tester sous contrainte » le bilan et le compte de résultat.

Dans un second temps, et le plus rapidement possible, analysez l’impact du COVID-19 sur les chaînes d’approvisionnement, la livraison des biens et des services, la trésorerie et les liquidités et la disponibilité du financement par emprunt et par actions. Pensez à intégrer vos partenaires business dans l’analyse et l’impact de la situation sur leur activité, qui impactera très probablement votre propre situation.

Betsy Atkins conseille aux équipes de direction de développer un tableau de bord dédié au management de crise avec des sujets spécifiques de COVID-19 et une matrice de gestion du risque que l’équipe de direction pourra ainsi surveiller de près.

 

2. S’adresser à toutes les parties prenantes, régulièrement et sans exception

En temps de crise, les salariés ont besoin d’être rassurés sur leur situation professionnelle. Les clients, eux, ont besoin d’être rassurés sur la sécurité des biens et des services, pour anticiper les impacts de la crise sur leur quotidien. Les fournisseurs veulent savoir quand (ou si) ils seront payés – et en savoir plus sur vos intentions de commandes futures, afin d’anticiper l’impact sur leur activité. Et les investisseurs, bien sûr, suivent de près les indicateurs financiers comme le cours des actions.

Il est important que les conseils d’administration et les équipes de direction prennent le pouls de chacune des parties prenantes et adaptent le message en fonction des besoins de chacun. Comme la situation de COVID-19 change constamment, l’entreprise doit également surveiller l’évolution du sentiment des parties prenantes. Réfléchissez à la manière dont votre société peut évaluer la « santé » des conversations au sein de chaque groupe de parties prenantes.

 

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3. Communiquer, communiquer, communiquer – et encore communiquer

Lorsque chaque email, article de presse ou message LinkedIn commence par « coronavirus », il est naturel de penser que notre message est une goutte d’eau dans l’océan. Les chefs d’entreprise doivent résister à ce sentiment et, au contraire, redoubler d’efforts.

« Vos clients, vos employés et vos investisseurs veulent sentir et voir que vous vous souciez d’eux », explique Mme Atkins. « C’est le moment de surcommuniquer avec toutes vos parties prenantes et de gérer par la transparence et la clarté ».

Le rôle du conseil d’administration dans le management de crise et tout particulièrement celle-ci est de faire de la réponse au COVID-19 un point permanent de l’ordre du jour et de garantir des lignes de communication ouvertes, claires et efficaces entre les administrateurs et la direction. Cela permet à la fois une meilleure collaboration et une flexibilité indispensable, au fur et à mesure que les événements se déroulent et que les législations évoluent. Voici quelques-unes des recommandations données par Deloitte et l’IFA, lors de leur webinaire le 30 avril :

– Veiller à ce que les dirigeants d’entreprise aient accès à des sources d’information fiables et pertinentes ; veiller à ce que les bonnes équipes et les bons plans soient en place pour la prise de décision et la réponse et à activer l’ensemble des cellules de crise nécessaires

– Accompagner le comité de direction dans l’élaboration du plan de de crise et de reprise, avec la conception de scénario pour naviguer durant la crise et faire preuve de résilience.

– Garder le lien entre les administrateurs, mais aussi avec la direction. C’est un moment humain qui permet de resserrer les relations entre les différentes parties prenantes. Continuer à exercer les bonnes pratiques de gouvernance déjà en place et ne pas oublier les fondamentaux appris lors du management de crises dans le passé.

Quelles que soient les stratégies, tactiques et les parties prenantes, un objectif est constant : faire preuve d’empathie et de leadership.

 

4. Agir rapidement, efficacement et avec empathie

Dans un contexte aussi critique et complexe que celui du COVID-19, même les dirigeants les plus avertis peuvent vite se sentir démuni face à la situation – et c’est normal.

 

Heureusement, les conseils d’administration et le top management sont peut-être mieux préparés qu’ils ne le pensent. Un plan d’action en de management de crise peut déjà être en place pour une cyberattaque, une catastrophe naturelle ou un accident du travail, et peut servir de point de départ pour une réponse corporate. Par ailleurs, de nombreuses ressources autour du COVID-19 sont mises à disposition par des organismes réputées, comme le MEDEF, le gouvernement français ou encore l’OMS.

 

Alors que la pandémie continue de se développer, la priorité reste de maintenir l’entreprise à flot sans compromettre la sécurité et la santé des salariés et de mener une action opportune, réfléchie et empathique. Pour reprendre les mots de Betsy Atkins : « Ce dont les gens se souviendront, c’est de la façon dont on se comporte en temps de crise ».

 

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