Gouvernance

Le futur du travail après la pandémie de COVID-19

“Il faut mettre en balance ce qu’on a gagné pendant la crise sanitaire et ce qu’on a perdu afin de conserver ce qui a fonctionné et d’améliorer ce qui a fait défaut. Il faut recréer des espaces pour qu’une intelligence collective se déploie et repenser les modèles de réunion, qui étaient chronophages, mais pas forcément efficaces”. C’est en ces mots que la sociologue du travail Aurélie Jeantet résume pour LCI les défis qui caractérisent le futur du travail post-COVID. L’épidémie de coronavirus a effectivement donné un nouveau rôle au télétravail, désormais adopté par de nombreuses sociétés.

Betsy Atkins, membre de nombreux conseils d’administration au sein d’entreprises internationales, s’est elle aussi penchée sur la question. Dans son article Companies Consider the “Next Normal” and the Future of Work, cette ancienne Présidente Directrice Générale se livre à un exercice de prospective sur le futur du travail, du point de vue des conseils d’administration.

Les administrateurs envisagent l’avenir du travail

Alors que les vaccinations se multiplient, laissant entrevoir un avenir apaisé aux entreprises françaises, l’heure du bilan a sonné. Les dirigeants se préparent à l’après-crise. Betsy Atkins enjoint ainsi les conseils d’administration à tirer dès à présent les conclusions du télétravail adopté, parfois sous la contrainte, en temps de pandémie.

Le collectif au défi du télétravail

L’urgence de la prise de décision sur ce qui doit désormais être le futur du travail se fait particulièrement ressentir en France. Dans son interview pour LCI, la sociologue du travail Aurélie Jeantet confirme que le télétravail encourage la productivité individuelle. Les salariés français, moins stressés et moins fatigués, sont aussi plus performants.

 

Cette amélioration cache cependant des manquements au niveau de l’organisation collective des entreprises. Aurélie Jeannet déplore notamment que les réunions à distance et autres visioconférences manquent d’espaces de discussion adéquats. La baisse des interactions quotidiennes construites autour de moments informels, comme les “blagues dans l’open-space”, souligne le manque d’outils de communication libre.

Les conseils d’administration en attente de stratégies claires sur le futur du travail

C’est autant de défis que recoupe le futur du travail après l’épidémie de coronavirus. Ces challenges imposent aux entreprises de repenser leur santé sur le long terme, selon Betsy Atkins. Il faut, bien sûr, prendre en compte les souhaits des ressources humaines qui font avancer la société. Il faut aussi veiller à la conservation d’une culture d’entreprise forte, cohérente, collaborative et agile.

Dans un contexte où la hiérarchie ne se vit plus physiquement, par exemple dans la répartition des bureaux et des espaces, il faut que les responsabilités soient définies clairement. Les dirigeants doivent repenser les objectifs de leurs équipes, en termes de productivité de groupe et de performance individuelle. Le pourquoi des décisions doit également faire l’objet d’une communication transparente si le télétravail est maintenu.

Ces différents domaines de réflexion sur l’avenir du travail doivent donc occuper le cœur des préoccupations des conseils d’administration face à la COVID-19. Les directions générales doivent en outre leur fournir des plans stratégiques clairs dès maintenant.

Redéfinir la productivité à l’échelle de l’équipe plus que de l’individu

Dans son article, Betsy Atkins interroge la définition de la productivité en télétravail. Celle-ci ne se résume pas, selon l’ancienne PDG, à surveiller les activités en ligne des employés. Au niveau individuel, l’évaluation de la performance recoupe effectivement des facteurs plus larges : le chiffre d’affaires généré, les bénéfices entreprise, la satisfaction clients, par exemple.

La productivité devrait par ailleurs recouper les activités des groupes de collaborateurs autant que celles des individus. La mesurer, c’est donc d’abord évaluer le travail d’une équipe, afin de trouver des réponses à des questions clés :

  • Quelles sont les missions qui ont atteint leurs objectifs ?
  • La composition de l’équipe joue-t-elle sur son efficacité ?
  • Comment l’équipe communique-t-elle ?
  • Quels sont les apports des collaborateurs externes à l’équipe ?
  • La chaîne de production est-elle freinée par le télétravail ?

Il arrive que le travail à domicile nourrisse positivement les performances des individus, mais que la productivité organisationnelle de l’équipe souffre du manque de présentiel. Reste donc aux entreprises à établir si les outils de collaboration à distance suffisent à entretenir l’osmose nécessaire à la productivité de l’équipe.

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Créativité et virtualité : incompatibles ?

Selon Betsy Atkins, la rencontre physique entre les employés nourrit leurs capacités d’idéation et d’innovation. Elle cite d’ailleurs en cela Steve Jobs : “La créativité vient de réunions spontanées, de discussions aléatoires. Vous rencontrez quelqu’un, vous demandez ce qu’il fait, vous dites « Wow », et bientôt vous préparez toutes sortes d’idées.”.

Betsy Atkins affirme ainsi que son expérience personnelle confirme qu’un environnement virtuel ne permet pas de nourrir la dynamique de groupe essentielle à la créativité des équipes de développement produit, de R&D ou de marketing. Elle va même plus loin, affirmant que la résolution des problèmes, qu’il s’agisse de ceux des clients ou de ceux des équipes, est plus rapide quand les collaborateurs sont ensemble, à débattre “autour d’un tableau blanc”.

Dans leur conceptualisation de ce que doit être le futur du travail, les entreprises doivent donc évaluer objectivement les domaines où le présentiel continue à s’imposer. Quand il n’est pas possible, quelles solutions privilégier pour entretenir l’interactivité nécessaire à l’innovation, à la résolution de problème, à la prise de décision rapide ? Est-ce une messagerie instantanée et sécurisée, du style de WhatsApp, mais en version sécurisée et cryptée, comme Diligent Messenger ? Est-ce une salle de réunion virtuelle ?

Comment repenser l’intégration des collaborateurs à l’avenir ?

La façon dont une entreprise accueille ses nouveaux employés est directement liée à celle dont elle fait fructifier son capital humain. Betsy Atkins rappelle que certaines sociétés comme Goldman Sachs ont construit la totalité de leur culture d’entreprise autour de la notion d’apprentissage. Pour celles-là, le fait de disposer des collaborateurs sur site est indispensable.

Les réflexions sur le futur du travail après le COVID doivent donc aussi porter sur la formation et l’intégration des nouveaux talents :

  • Comment encourager les questions ?
  • Comment coacher ?
  • Quelles démarches mettre en place pour comprendre les idées de l’équipe ?
  • Quelles pistes pour assurer la transmission fidèle de la vision, des valeurs et de la culture d’entreprise en télétravail ?
  • Le mentorat et le transfert de connaissances réclament-ils le présentiel ?

Miser sur une vision sur-mesure pour le futur du travail de l’entreprise

Bien sûr, les théories sur ce que doit devenir le travail après la pandémie vont se multiplier. Il y a fort à parier que les titres de presse s’appuient sur les témoignages de grandes entreprises de renommée mondiale pour publier leurs articles de prospective sur le futur du travail.

Les décisions stratégiques que peuvent se permettre Twitter, Facebook ou Google, des géants du numérique, ne s’appliquent pourtant pas toujours à de petites et moyennes entreprises, ou à des sociétés industrielles, spécialisées dans la fabrication de produits en usine. Les réflexions sur l’avenir du travail doivent donc se penser à l’échelle de l’entreprise, en fonction de son secteur, de ses clients, de ses besoins logistiques et humains.

Betsy Atkins met en garde, par ailleurs, quant aux déclarations des géants du numérique en faveur du télétravail absolu. Ces grandes entreprises ont tout intérêt, commercialement, à encourager la transition digitale des entreprises. Elles ne peuvent donc servir de modèles de pensée.

Elles le peuvent d’ailleurs d’autant moins que les stratégies que proposeront les entreprises dans les mois qui viennent vont impacter définitivement leur lien émotionnel avec leurs salariés. Il faut donc les personnaliser, les travailler dans le détail, et être convaincus de leurs effets positifs pour la société comme pour les collaborateurs.

Les questions que le CA doit poser à la DG

La Direction Générale doit émettre un plan de communication complet et persuasif au conseil d’administration. Il s’agit d’exposer ses partis-pris en termes de retour au travail, de travail à domicile et d’une éventuelle généralisation de la dématérialisation. Ce plan doit être clair et en mesure de rassurer les employés et de les motiver autour de nouvelles perspectives.

Si ce plan stratégique pour le futur du travail de l’entreprise implique le retour sur site, il convient alors d’appuyer certains arguments. Affirmer, notamment, que la présence des collaborateurs a de la valeur, car elle est essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise. Le leadership qui transpire de ce plan stratégique doit inspirer les équipes à accepter le retour au travail, après des mois de confinement.

Face à cette nouvelle orientation entrepreneuriale, le conseil d’administration doit en outre s’assurer d’obtenir réponse à de nombreuses questions :

  • Les données qui permettent d’évaluer les performances au télétravail sont-elles vraiment toutes disponibles ?
  • Quelles fonctions ont profité ou souffert du travail à domicile ?
  • La présence d’employés ensemble sur place donne-t-elle à la société un avantage comparatif ?
  • La culture d’entreprise est-elle plus cohérente si les équipes sont sur site ?
  • L’engagement des collaborateurs profite-t-il ou pas du télétravail ?
  • Quel est l’impact du travail à distance ou du présentiel sur l’intégration des nouveaux employés et leur apprentissage ?

Betsy Atkins conclut son article en concédant qu’il y aura des déçus dans l’arbitrage fait entre télétravail et travail sur site. Elle encourage à faire les exceptions nécessaires pour ce qu’elle appelle les “talents exceptionnels”.

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