Gouvernance

De la diversité de genre au sein des Conseils à la Diversité des origines et parcours !

Est-il possible d’appliquer mes travaux « Femmes et Pouvoir ou nouveau modèle de gouvernance?» (2011) …Et les enseignements vérifiés depuis, lors d’expériences au sein du programme Women Board Ready- ESSEC et de réseaux féminins internationaux, à la question de la diversité d’origine dans les Conseils?

Peut-on expliquer les résultats des travaux Gender and Governance, en puisant dans la littérature académique concernant les rapports minoritaire/majoritaire et de là, d’une part distancier de la problématique Gender (parfois utilisée abusivement: différences liées au sexe et non au genre construit,) d’autre part, ouvrir le débat sur la problématique (lire: les FREINS) de la diversité d’origine, trop peu présente (euphémisme 4% au CAC 40) dans les Conseils en France? C’est ce que j’ai tenté pour un évènement du Club XXIè Siècle sur la diversité des Conseils, à Bercy où nous accueillait le Ministre Bruno Le Maire.

 

Puisque la loi quota a permis que des femmes siègent désormais, en nombre au cœur des conseils (CA et CS), les hypothèses émises dans « Femmes et Pouvoir : tabou ou nouveau modèle de gouvernance? » (2011) concernant les conséquences potentielles de la présence de la gent minoritaire dans les espaces de pouvoir et d’influence que constituent les conseils (et par extension les Comex et les Codir) sont vérifiables. Il y a bien un changement de donne. Un certain modèle masculin (et blanc) souffre d’obsolescence, face au nouveau monde et la diversité de notre société.

 

Femmes et Gouvernance – Modification de paradigmes

Ecartées, la plupart du temps, des espaces de pouvoir, les femmes en tant qu’ultra minoritaires, puis minoritaires, ont projeté une version idéalisée du fonctionnement des Conseils, de la mission d’un administrateur/e, etc. Comme tout nouvel entrant, elles apportent un œil neuf, affranchi de décisions passées et ont des attentes importantes.

En tant que minoritaires, le complexe de l’ImposteurE sévit. Les candidates élues recourent alors aux compétences pour se rassurer sur leur légitimité de femme quota, ce qui amène à préparer à fonds les dossiers. Et donc …A faire monter en gamme la tenue du Conseil qui, désormais – et de grands patrons le disent volontiers, est « plus professionnel, plus efficient » et doit d’ailleurs être évalué régulièrement.

 

Souvent atteintes dans leur parcours par l’exercice vertical et autoritaire du pouvoir, les femmes sont désireuses d’exercer celui-ci de manière plus collective et persuadée de la valeur ajoutée d’être à l’écoute et d’être un bon teamplayer. Relativement libérées de la quête des attributs du pouvoir (potestas) qui leur semble souvent superficielle, parce qu’elles ont observé les résultats stériles de cette compétition largement égotique, elles préfèrent utiliser le pouvoir pour faire (potentia) et œuvrer pour entreprendre des actions concrètes au nom de l’intérêt social de l’entreprise. Elles ont tendance à se désintéresser des jeux de pouvoir et des conflits directs ayant intégré que, sauf exception, un face à face brutal tourne objectivement en leur défaveur. Très naturellement, elles développent une capacité de médiation, d’adaptation donc de l’agilité et une capacité d’influence. Enfin, elles cultivent un sens aigu du respect de la règle et de l’éthique. Pourquoi ? Parce qu’ayant subi pour une majorité d’entre elles des situations de discrimination, elles ont intégré que la règle protège. Dès lors, pas question de la contourner, ni pour elles, ni pour les autres et les « petits arrangements entre amis » n’ont guère cours. Elles risquent alors de devoir assumer une image de psychorigide, au moins au début. Le temps que le changement de culture se fasse.

 

Un désir de modernité et d’efficience les anime – Changer de modèle. Enfin !

Selon les femmes interrogées dans le cadre de cette recherche, il faut faire évoluer la gouvernance. Son approche est jugée trop financière, pas assez opérationnelle. Manquent trop systématiquement à l’agenda, d’après elles, la politique RH et notamment les plans de succession, mais aussi les compétences techniques et technologiques. « Les conseils sont là pour garantir la pérennité de l’entreprise et pas seulement les revenus des administrateurs », déclare l’une d’elles. Elles adoptent souvent une perspective à moyen terme. L’évaluation des conseils doit être plus systématique, avec des restitutions afin d’améliorer leur fonctionnement. L’ampleur de la crise conduit à revenir aux valeurs essentielles: qualité du management, composition et fonctionnement efficient du CA qui doit jouer «un rôle accru de pilote dans l’avion» affirme une autre.

La conscience de la valeur ajoutée de la diversité

Peut-être parce qu’elles ont dû se battre pour imposer des points de vue divers, elles sont très conscientes, au-delà même de la question de la mixité (ou diversité de genre) de l’importance de la diversité de parcours, d’origines, d’âge, etc. « Ce sont la palette des compétences et la diversité des profils qui font la richesse d’un conseil. Il faut des CA plus diversifiés, des profils membres complémentaires, plus féminins mais aussi  plus internationaux, plus jeunes, plus divers ». « Composer un CA avec des personnalités différentes pour faire un ensemble cohérent où la juxtaposition de tempéraments et personnalités créent une valeur ajoutée, celle de la diversité »

 

Femmes administratrices, un enjeu de changement

Dans un CA, les jeux de pouvoir entre le dirigeant et ceux qui le supervisent sont complexes. L’indépendance d’esprit de l’administrateur, qualité essentielle et requise dans les codes de gouvernance, peut se heurter au désir de pouvoir du dirigeant. Or, il a été vérifié que les administratrices sont plus assidues, préparent les réunions, posent des questions, s’opposent éventuellement à ce qu’elles peuvent considérer comme non conforme à leurs convictions, bref ont du courage et cherchent à influencer l’équipe pour améliorer la prise de décision. Si les normes de bonne gouvernance sont censées encourager l’indépendance, le libre – parler des membres des conseils est parfois inexistant. Voix de l’innovation, les femmes sont alors perçues comme pénibles (mais plus compétentes) au sein d’un CA ou d’une instance de direction. De ce fait, les femmes nommées qui souhaitent tenir leur rôle, portées par leur conception idéalisée d’un conseil peuvent parfois avoir un problème de posture, parce que leur comportement dérange. Elles ont alors le choix : entrer en résistance et tenir ou renoncer et se conformer (suradaptation) perdant alors leur VA particulière.

Le monde bouge, le moteur de pouvoir passe la main à celui de la responsabilité, tandis que la valeur de l’exemple relaie le discours.

 

Résumons-nous – Ces qualités liées à la posture « de minoritaire » concernent les candidats d’origines diverses. Le minoritaire apprend à avoir une capacité d’écoute, développe une capacité de coopération, de compromis, de médiation et a une capacité danticipation parce quil a appris à « écouter » (le majoritaire)

Le complexe de lImposteur le conduit à être  assidu, préparer les réunions, semparer des sujets et poser des questions. Son potentiel passé de discriminé/e le conduit à sopposer éventuellement à ce qui peut être considéré comme non conforme à ses convictions, et à être très attaché/e à l’éthique et aux règles  (qui protègent)Sauf si intervient un réflexe  de SURADAPTATION !  (Trop souvent) ou dEVITEMENT Doù lINTERET MAJEUR du concept de proportion minoritaire suffisante, comme celui dune préparation plus mentale que technique car le libre – parler des membres des conseils est parfois inexistant. ET peut se poser alors le choix dentrer en résistance ou de se conformer.

 

Les fondements d’une bonne gouvernance

La diversité de genre, d’origine, de parcours ou encore d’âge, permettent comme évoqué au cours de cet article d’apporter un oeil nouveau au conseil, pour remettre en question les routines et idées reçues qui sont parfois ancrées dans les conseils depuis plusieurs années. Cette gouvernance améliorée vient alors servir l’entreprise en améliorant sa compétitivité, à travers des décisions plus éclairées et des conversations plus riches dans la salle du conseil. Vous souhaitez en savoir plus sur les autres moyens d’améliorer votre gouvernance d’entreprise ? Découvrez l’ensemble de nos conseils dans notre livre blanc.

 

 Quelques références choisies

Pouvoirs(e)s, les nouveaux équilibres femmes-hommes, Collectif dirigé par Sophie Bramly et Armelle Carminati Rabasse, Eyrolles, mai 2012.

The Gender balance in business leadership (L’équilibre hommes-femmes dans le processus décisionnel des sociétés), Document de travail des services de la Commission Européenne SEC 246 final.http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2008/ke8108186_fr.pdf, 2011

Women on boards in French companies between the desire of new politics and the reality of old power, Maryse Dubouloy, Londres, décembre 2011

Masculine Norms’: Why Working Women Find It Hard to Reach the Top, in Knowledge@Wharton, 3 aout 2011

Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi and Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Sciencexpress, 30 septembre 2010.

Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi and Malone, Sciencexpress, 30 septembre 2010

A Review of Research on Masculinity Ideologies Using the Male Role Norms Inventory, The Journal of Mens Studies vol. 15, p. 130-146, R.F. Levant, K Richmond, mars 2007

Critical Mass on Corporate Boards: Why three or more women enhance governance, Richard Ivey, School of business, University Western Ontario, 2006.

Le quotient féminin de lentreprise, question de dirigeants, éditions Village mondial, Agnes Arcier, 2002

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