Gobierno corporativo

La relevancia de los planes de sucesión de los consejeros

El 2020 ha demostrado como la mayoría de Consejos de Administración no cuentan con planes de sucesión para sus consejeros o para otros líderes empresariales, como el CEO. No obstante, la función principal del Consejo es afrontar los principales riesgos de negocio a los que está expuesta la organización, y eso incluye la inevitable pérdida de consejeros o líderes empresariales. Por lo tanto, facilitar la existencia de un plan de sucesiones ha de ser una prioridad para este órgano de gobierno.

Además, bien es sabido que determinados puestos o trabajadores difícilmente pueden ser reemplazados, como son el pueden ser el Director General o el Director de Administración y Finanzas, así como trabajadores sobre los que recae el control de un gran número de empleados. Y esto justifica, aún más si cabe, la tarea de crear un plan de sucesiones con antelación.

Por ello, frente a esta complicada situación, desde Diligent recomendamos que en el mismo momento en que se contrata un nuevo CEO/ consejero, se elabore un plan de sucesión para el mismo. Eso sí, existen varios aspectos que deben tenerse en cuenta, y que, por supuesto, veremos a continuación.

Panorama actual de los planes de sucesión

Como ya hemos adelantado, los planes de sucesión siguen siendo una tarea pendiente, y que no avanza tan rápido como debería. El 2020 ha sido una prueba de ello. Sin embargo, no ocurre los mismo con otras tareas similares. Por ejemplo, en materia de contratación, las empresas españolas están considerablemente avanzadas, tanto en lo que respecta a contar con expertos de selección como en lo relativo a la identificación de perfiles con conocimientos estratégicos.

Casi la mitad de los consejeros entrevistados por PWC en su décima edición “Consejos de Administración de las empresas cotizadas” señala como su Consejo no dedica el tiempo suficiente a la sucesión de los consejeros o figuras clave como las ya mencionadas. De hecho, se ha producido un descenso porcentual en el número de consejeros que afirman como su órgano de gobierno sí pone el foco en dicha cuestión. Y, por último, hasta un 30% de consejeros considera que no es necesario establecer una edad máxima o un periodo de permanencia, entre otras medidas, para asegurar el buen funcionamiento de este órgano de gobierno, lo que sirve como reflejo del panorama actual.

El papel del Consejo de Administración en la sucesión

El papel del Consejo en la sucesión es prioritario, ya que este órgano es el encargado de supervisar la elaboración, desarrollo e implementación de dicho plan. Partiendo de esta base, ¿quién debe ser el responsable de elaborarlo? Todo dependerá de la organización a la que nos estemos refiriendo, ya que, en base a la estructura organizacional, el responsable puede variar.

Además, la sucesión no siempre es idéntica (ni mucho menos). Veamos algunos ejemplos:

  • La persona que se retira puede participar en su sucesión, o no hacerlo.
  • La retirada puede darse tanto de forma esperada como todo lo contrario.
  • Algunas empresas desarrollan a sus candidatos internos para que ocupen determinados puestos, mientras que otras no lo hacen.

Y estos son solo algunos ejemplos que sostiene como cada sucesión es desigual. Sin embargo, aunque cada empresa tenga sus propias necesidades (por lo que no puede crearse un mismo plan para todas ellas), lo que sí es equivalente en todos los casos es la importancia de desarrollar un plan de sucesión para cada consejero o puesto de relevancia.

Además, dicho plan de sucesión debe ser revisado semestralmente, tanto por el Consejo de Administración como por el director de recursos humanos, y debe incluir una evaluación de la normatividad aplicable a la sucesión, los procedimientos establecidos y los requisitos básicos aplicables para el siguiente sucesor.

Obstáculos que impiden al Consejo abordar eficazmente la sucesión

Explicado el panorama actual de los planes de sucesión y el papel del Consejo en estos, cabe señalar que existen algunos obstáculos que dificultan la tarea de elaborar dichos planes.

A continuación, desarrollaremos los obstáculos a los que nos referimos. Sin embargo, adelantamos cuál es la solución a todos ellos: crear un mecanismo formal que permita al Consejo planear la sucesión de forma objetivo y alejado de las emociones. Dicho mecanismo, por ejemplo, puede ser la introducción de un comité de apoyo para la supervisión de los planes, teniendo como objetivo planificar la sucesión tanto para el corto, como para el medio y largo plazo.

  • Distracciones del Consejo de Administración

Es evidente que el Consejo debe preocuparse por aspectos prioritarios como la búsqueda de un gobierno corporativo, la información financiera, el desarrollo de estrategias o la demanda de accionistas, siendo estas “distracciones” el primer obstáculo.

  • La sucesión de sus propios miembros o del CEO puede resultar un tema sensible

Desde un punto de vista psicológico, no es una tarea sencilla comunicar que se debe planear la sucesión de un consejero o CEO, ya que esto puede provocar incomodidad a dichas personas (especialmente en empresas familiares).

  • Resistencia por parte del propio miembro del Consejo del CEO

Si el profesional que se retira ejerce una excesiva influencia, es posible que sea incluso más difícil plantear la necesidad de planificar la sucesión. En este sentido, es vital contar con un presidente del Consejo que ostente el liderazgo suficiente como la garantizar que se aborda este tema.

  • Falta de independencia del propio Consejo

Cuando los consejeros guardan una estrecha relación con la persona que se retira, ya sea por lazos familiares o amistosos, puede darse una falta de independencia y objetividad en la toma de decisiones. De ahí la importancia de apoyarse en personal con experiencia en el desarrollo de los planes de sucesiones.

A modo de conclusión, cabe recordar que la mejor alternativa para solventar estos obstáculos es la creación de un mecanismo formal, como puede ser la introducción de un comité de apoyo. Y, por último, se deben tener presentes los beneficios resultantes de elaborar un plan de sucesión para cada consejero o puesto de relevancia. Entre estos beneficios, destacan el adecuado desarrollo de la sucesión, proporcionar a la persona que se retira la oportunidad de ajustar su rol a las condiciones cambiantes del negocio, o el fortalecimiento de la relación y flujo de información entre el Consejo y la gestión, gracias al contacto regular que se exige para analizar a los candidatos.

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