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Cuándo decir que sí a mi primer consejo de administración (y al segundo y siguientes)

Uno de los momentos de mayor reconocimiento profesional y social para un alto directivo que está ya en la cúspide, en su última etapa de carrera ejecutiva o que acaba de finalizarla, es su invitación para formar parte del primer consejo de administración. Supone la culminación de un proceso de puesta en valor de la experiencia acumulada a la largo de su trayectoria, un reconocimiento de la confianza y buen juicio que proyecta, y quizás lo más importante, el inicio de una nueva etapa que compaginará con su rol de ejecutivo y/o que prolongará su vida profesional; reflejará una carrera de éxito y socialmente será si cabe mejor considerado. Ser consejero o consejera es y sigue siendo, a pesar del incremento de responsabilidad que implica desde la reforma de la Ley de Sociedades de Capital de 2014, uno de los hitos profesionales más deseados.

A lo largo de las cinco ediciones del Programa para Consejeros de Esade, muchos de nuestros participantes nos han planteado cómo deben tomar esa decisión de aceptación o diplomáticamente rechazarla cuando se les plantea el primer consejo de su nueva vida profesional. De forma recurrente a los profesores y ponentes, y a los directores del Programa, nuestros participantes nos han preguntado sobre cómo hacer una  buena due diligence de la propuesta y adoptar la mejor decisión sobre la misma. Según el informe de Korn Ferry España “Los nuevos consejeros 2019”, dos de cada tres de los 173 consejeros nombrados en compañías cotizadas del mercado continuo español durante el año fueron nombrados para su primer consejo. ¿Cuántos de los más de 110 nuevos consejeros habrán desarrollado un proceso de análisis y reflexión ordenado y estructurado sobre la compañía, sus retos, el consejo y su rol en el consejo, antes de tomar la decisión de aceptar el cargo de consejero? Es imposible saberlo, pero de lo que se trata es de aproximarnos con una estructura de análisis que nos permita evaluar de la forma más sólida, si ese consejo es para mí o debo dejar pasar la oportunidad. ¡Saldrán otras! Si esta posibilidad, te parece implanteable en tu caso, te recomiendo que vuelvas a leer la Ley de Sociedades de Capital y el Código Penal… Ya que formar parte de un consejo puede ser un gran honor o económicamente atractivo, pero también te impregnará de su reputación y conlleva grandes responsabilidades legales y de tiempo.

Cuál debe ser el marco de reflexión y análisis del consejo que me ofrecen

Una due diligence en este contexto debe ser un proceso de análisis y valoración del encaje que mi candidatura tiene para la posición de consejero que me están ofreciendo. Es decir, tengo que valorar lo que creo que puedo aportar yo y lo que me aporta la empresa a mí. Es importante ser honesto con uno mismo y no escuchar sólo lo que te conviene o dejarse llevar por los halagos recibidos durante el proceso de selección que
habremos seguido para que al final nos ofrezcan la posición. Es bueno considerar que el mismo proceso lo habrá seguido la propia compañía que me ofrece la posición, pero desde su perspectiva… y han llegado a la conclusión que soy su candidato.

Pero ¿deben ser ellos la mía? Porque lo más importante es que voy a poner en sus manos algo de mí que me ha costado mucho construir y que probablemente es una de las razones por las que soy el elegido para la posición: mi reputación. Hemos escuchado muchas veces el dicho popular “con ese o esa ni a la vuelta de la esquina”; pues también vale para nuestro análisis. Un sí requiere a nuestro juicio contrastar 5 ámbitos diferentes:

1. Debo tener claro que mi experiencia, conocimientos y competencias son los apropiados para la posición.

Para ello es fundamental entender por qué me eligen a mí. Qué aspectos de mi perfil han sido determinantes para su decisión: experiencia funcional, de mercados, sectores, negocios, productos, administraciones públicas; habilidades personales; relaciones; experiencia concreta en alguno de los momentos clave del ciclo de vida de una empresa (lanzamiento, transformación, fusión, salida a bolsa, expansión internacional…); etc.

2. Debo valorar mi grado de compatibilidad o encaje con la visión y los objetivos estratégicos de los accionistas principales de la compañía, especialmente si hay accionistas de control.

Porque no será igual y me exigirá como consejero un desempeño muy diferente si la compañía está controlada por un “private equity”, o una familia, o una administración pública, o un consorcio de bancos, o tiene el capital muy diluido, etc. La compatibilidad puede estar referida tanto al modelo de gestión que implica tener esos accionistas, como a los valores o imagen que proyectan, con los que puedo no solo sentirme incómodo, sino discrepar  abiertamente. A veces no es tan transparente quién controla accionarialmente una compañía, e incluso puede, cuando el accionariado es muy disperso, como ocurre en compañías cotizadas, que sea el propio equipo gestor con su primer ejecutivo a la cabeza el que controla la compañía.

3. Por lo que es importante entender si soy compatible también con el equipo gestor de la compañía, en particular con el primer ejecutivo (CEO).

Entrar en un consejo donde puedo deducir o proyectar un conflicto  permanente con el estilo de dirección y los valores del primer ejecutivo no es una buena decisión; ni para mí, ni para la compañía. Es conveniente entender cuál es la relación entre el primer ejecutivo y el consejo de administración. La compañía ha podido pasarlo por alto, pero es algo que no debe escapar a mi análisis y reflexión.

4. Me incorporo a un equipo, un consejo, y debo estar seguro de que puedo integrarme, rozarme y trabajar con ellos.

Revisar la trayectoria y perfil de los integrantes del consejo, incluido la secretaría del consejo, aunque no sea consejero, es clave. Es importante entender cómo funciona este equipo, es decir, cómo se toman las decisiones (voto, consenso, anónimos, etc.), cómo se prepara el trabajo para las reuniones, cómo funcionan los comités del consejo, quién tiene la última palabra cuando hay una división de opiniones, cuál es el orden del turno preguntas, quién decide la agenda/ orden del día, cómo se resuelven los conflictos, si existen tensiones/desavenencias entre personas en el consejo, cómo se discuten los temas difíciles, cuántas reuniones hay al año, etc. Una manera de acceder a esta información puede ser leyendo algunas actas  recientes de reuniones del consejo. Si con todo ello identificas que el consejo es puramente formal, donde la contribución personal de cada consejero no se espera (consejero modelo “sleepy head”) plantéate  aeriamente si te interesa estar.

5. Me vinculo a una compañía, y su propósito y valores.

Debo poder compartirlos, su negocio o negocios me deben interesar y considerarlos fructíferos para contribuir al desarrollo económico no solo de la empresa,  también de su comunidad. Su historia, lo que son y representan para la sociedad debe poder entusiasmarme, porque si no es así, y acepto, voy a sufrir y me sentiré avergonzado de mí mismo, por ejemplo, si anuncian mi incorporación al consejo en Expansión o en Cinco Días. ¿Me merece la pena? Por supuesto, esto no significa que vayas a ser un “rubber stamper” y decir a todo que sí, por lo que el punto 4 es  importante.

Si quieren leer el resto del artículo en el que Ruth Aguilera y Mario Lara destacan cómo abordar el proceso de reflexión antes de decir que sí al primer Consejo de Administgración, pueden dirigirse aquí.

Además, si les interesa ser consejero, forma parte del Club de Consejeros de ESADE y todavía no han tenido la oportunidad de dar el salto a ese primer Consejo, puede formar parte de la iniciativa de Diligent Modern Leadership en la que se intenta dar visbilidad a aquellos ejecutivos que todavía no han sido consejeros. Pida más información a Rocio Arrarte en: rarrarte@diligent.com.

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