Gobierno corporativo

La evolución de la responsabilidad de los Consejeros

Tradicionalmente, entre las funciones del Consejero, se encontraban, en una situación preponderante, las tareas que acompañasen, de manera directa, a la consecución del resultado financiero de la empresa.

En los últimos tiempos, la atención del Gobierno Corporativo ha venido incorporando nuevos parámetros que sobrepasan el objetivo económico inmediato, en relación directa con la aparición de una nueva situación que requiere un enfoque diferente.

Ahora las compañías tienen que cuidar con esmero su imagen corporativa, políticas de comunicación y reputación, los factores de sostenibilidad y dedicar más recursos al relevo en el Consejo, board refreshment, así como a la digitalización, a las tareas de compliance y a la prevención y control de riesgos.

La percepción del riesgo, una de las nuevas funciones del Consejero

Todas esas materias citadas en el párrafo anterior constituyen tanto una oportunidad como una amenaza, que bien pueden determinar la ventura de la empresa.

Por tanto, los Consejeros han de prestar atención a estos aspectos, incluso cuando el acervo de habilidades y conocimientos precisos para atacar con éxito la tarea termine siendo de una amplitud difícil de abarcar para el miembro del Consejo de Administración. En este artículo de PwC, se presentan desgranadas todas estas nuevas vicisitudes que el Consejero debe encarar. Entre estas nuevas funciones del Consejero, destaca la percepción del riesgo por parte del Consejero, con una minoración en la confianza hacia la completud de los informes técnicos de riesgos.

Asimismo, también llama la atención el orden de importancia de los riesgos para los Consejeros, ocupando los estratégicos el primer lugar, por delante de los operacionales y financieros. La preocupación por los riesgos estratégicos denota esta nueva visión del Consejo con funciones del Consejero ampliadas, que tiene que incidir en una visión a largo plazo de la marcha de la empresa. Este nuevo skillset que se demanda del Consejero se plasma en la conveniencia de operar Comités específicos, así como de garantizar el relevo en los Consejos y de atender la necesidad de dotar de diversidad a los mismos.

Board assessment, una aliada para desempeñar las nuevas funciones del Consejero

La figura del board assessment, evaluación del Consejo, que puede ser tanto externa como interna e incluso admite fórmulas mixtas, viene ganando fuerza, especialmente en la versión donde la evaluación se realiza por terceros.

Estas evaluaciones cumplen múltiples propósitos en relación con la independencia del Consejo. En materia de compliance y, en general, se erigen en un sistema óptimo para tratar de acercar el Consejo a este cúmulo de funciones, toda vez que no deja de ser habitual que determinados aspectos no estén a la altura que les corresponde.

En definitiva, las expectativas que recaen sobre los hombros del Consejero contemporáneo requieren de un notable esfuerzo de adaptación individual, pero también de un enfoque adecuado del Consejo de Administración, que debe incorporar las herramientas, perfiles, formación e información que garanticen un avance en estos nuevos factores y funciones del Consejero, aliviando parte de la carga a todas luces excesiva que ha de soportar.

Para ello, la implementación de medidas de seguridad y prevención adecuadas, de protocolos y repartos de tareas sencillos y hasta cierto punto automatizados pueden permitir que el Consejero no se vea abrumado por todos estos frentes que responden a una realidad más compleja y dinámica y que trascienden el resultado financiero del año en curso.

LIBRO BLANCO

Descubra en nuestro libro blanco algunos consejos para realizar las evaluaciones del Consejo de Administración y sus miembros. Además, puede leer aquí sobre las ventajas de usar una herramienta como Diligent Board Evaluations para realizar las evaluaciones del Consejo.

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