Centro de Gobierno Corporativo

La contribución al buen gobierno del secretario del Consejo

El secretario del Consejo de Administración constituye una figura capital en el funcionamiento del órgano colegiado. Debe velar por el correcto y legal funcionamiento del órgano de administración, formalizar sus acuerdos y los de la
junta, contribuir a una política de cumplimiento normativo, orientar a los administradores en la observancia de sus deberes, promover el desarrollo e implementación de la cultura de buen gobierno y actuar como pieza de equilibrio entre los distintos poderes presentes en el Consejo.

El secretario debe colaborar con el presidente en la preparación de las sesiones del Consejo, participando en su organización, celebración y desarrollo, asesorando al presidente en confeccionar el orden del día y al consejero delegado en preparar una información adecuada, completa y temporánea.

El secretario debe procurar que con suficiente periodicidad se traten todos los temas competencia del Consejo, en particular los indelegables, así como cualquier operación que, por relevancia o riesgo implícito, requiera de la máxima atención del órgano de administración. Estas funciones también debe realizarlas respecto a las juntas. Asimismo, le corresponde dar seguimiento a las decisiones adoptadas, asegurando su adecuada ejecución.

La creciente relevancia de las políticas de buen gobierno corporativo y las funciones de control de riesgos, con marcada incidencia de lo legal, supone que los órganos sociales trasciendan de la gestión de negocio para involucrase en el control de riesgos e implementación y control de políticas de buen gobierno, lo que conlleva la importancia de lo jurídico en su actuación y la correlativa relevancia de la función de secretaría.

La práctica demuestra que los consejeros y socios reclaman del secretario que actúe como garante de la legalidad, del funcionamiento de los órganos sociales y de la actuación de sus miembros, asesorando en las cuestiones legales y estatuarias o relacionadas con el gobierno corporativo, promoviendo su revisión periódica y la autoevaluación por el
Consejo de su propio funcionamiento. Esto exige conocimiento y criterio para asesorar, e imparcialidad y autonomía para no verse condicionado y ser respetado.

La voluntad de desarrollar la cultura de buen gobierno ha colocado los deberes de los administradores en el centro de la vida societaria. Tanto el deber de diligencia como el de lealtad exigen cumplir con las obligaciones legales en tiempo y forma, siendo el secretario la figura que debe promover y verificar dicho cumplimiento, constituyéndose en un asesor cualificado y autorizado del Consejo, como han reflejado los distintos informes y códigos sobre buen gobierno.

El deber de lealtad exige del administrador desempeñar su cargo velando por los intereses de la sociedad y anteponiendo éstos a los propios y, naturalmente, a los de terceros, vinculados o no con la sociedad. El secretario es una pieza crucial auxiliando en temas tan complejos, y en ocasiones de contornos difusos, como son las situaciones puntuales o permanentes de conflicto de intereses o la observancia del deber de secreto, de tan difícil exégesis y aplicación en relación con los consejeros dominicales, particularmente en los grupos de empresa.

El deber de diligencia exige un patrón de conducta al que debe ajustarse el administrador, del que se utiliza como  referencia la diligencia de un ordenado empresario, teniendo especial relevancia la denominada “Business Judgement Rule”. En su virtud, decisiones de carácter empresarial tomadas por los administradores serán conformes al estándar de diligencia si se utilizó el proceso adecuado para la toma de la decisión, considerando la información existente en aquel momento, se actuó de buena fe y sin concurrir conflictos de interés. Para proteger la discrecionalidad empresarial en las decisiones de negocio no se pondrá el foco en su acierto, sino en si, dado el conjunto de circunstancias concurrentes, el administrador actuó con la diligencia exigible.

El papel del secretario del Consejo en la acreditación de la concurrencia de dichos requisitos resulta crítico para minimizar la responsabilidad de los administradores. Tanto la ausencia de conflicto como la corrección del proceso de decisión son aspectos en los que el secretario se erige en referencia para el Consejo, debiendo contribuir no sólo a que las decisiones se ajusten a la legalidad, sino también a que respondan a un proceso de decisión y reciban una correcta documentación que las haga más resistentes a embates futuros. Es muy relevante cómo se redactan las actas que documentan esas decisiones y cómo se anexan o referencian los informes y documentos que las fundamentan.

Esta importante función exige del secretario no sólo formación jurídica, sino experiencia en buen gobierno, criterio para discernir en situaciones complejas particularmente cuando hay conflicto y carácter y autoridad para que su  independencia e imparcialidad sean respetados.

En general, pero particularmente cuando sean Consejos con controversias frecuentes, es recomendable que el secretario no sea consejero, que no opine en los debates sino estrictamente en las materias de su competencia, revistiéndose así de mayor autonomía e imparcialidad sin ser percibido como parte interesada, para que no se  confunda la posición que tome como consejero con su necesaria equidistancia como secretario. Esta realidad adquiere toda su dimensión al redactar las actas, donde al reflejar un debate es preferible que no haya intervenido en él, lo que evitará sesgos involuntarios de parcialidad en la redacción, reforzando el rigor de los  documentos y permitiéndole tener autoridad para mantener su criterio.

Destacar por último que un Consejo de Administración bien constituido implica diversidad en capacidades,  competencias, roles y poder. El buen funcionamiento del proceso de formación de la voluntad colegiada contribuye a la optimización de la inteligencia colectiva permitiendo un rendimiento superior a la suma de las inteligencias individuales que participan. Las diferencias en lo personal y en lo profesional entre los consejeros enriquecen el debate, permiten ver más perspectivas de la realidad y construir soluciones más acertadas, completas y complejas.

Para que esa diversidad funcione correctamente debe generarse un equilibrio de poder sin tensión. El secretario debe contribuir con el ejercicio de las funciones descritas de asesoramiento a ese equilibrio que permita interactuar con
seguridad y sin conflicto contrapoderes implícitos como los que confrontan a dominicales frente a microdominicales, al presidente frente al primer ejecutivo, a los independientes frente a los dominicales, y, adicionalmente, visibilizar los intereses no representados como los de los stakeholders y los protegidos por la normativa y por los principios de buen gobierno.

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