Consejo de Administración

El propósito, la cultura y los valores, y el Consejo de Administración

Estoy seguro de que recordaremos el 2019 como un año importante; donde se están consolidando algunas tendencias en la evolución del modelo de gobierno corporativo a nivel global, reflejadas en el código de buen gobierno corporativo de muchos países. Poco a poco vamos aceptando que el modelo “shareholder centric” que hemos conocido desde la II Guerra Mundial tiene imperfecciones y estas están aflorando nuevas reflexiones sobre la necesidad de evolucionarlo hacia uno más “stakeholder centric”.

La importancia del próposito empresarial

Un hecho que nos hace pensar de que algo se mueve en el contexto internacional del Gobierno Corporativo es la propia evolución de la carta anual de Larry Fink, CEO de Blackrock, que dirige a los Ceos de las compañías en las que invierten; en los años 2016 y 2017, les instaba a pensar a largo plazo y a reforzar los elementos de sostenibilidad de sus negocios. En los primeros días de 2018 Larry Fink publica su carta, con el título “A sense of purpose”; donde nos indica que una compañía sin un propósito bien definido, no puede alcanzar todo su potencial; el propósito debe ser lo que guíe la estrategia y las decisiones claves que debe adoptar un Consejo de Administración. Y añade, que sin un propósito que dé sentido a las compañías, estas se arriesgan, incluso, a que la propia sociedad (el conjunto de sus “stakeholders”) le retiren la licencia para operar.

El sentido del propósito de una compañía determina su estrategia, y ésta necesita de una cultura y unos valores concretos para desplegarse y ejecutarse correctamente. Algunos de los escándalos corporativos más relevantes que hemos vivido estos últimos años han puesto de manifiesto la importancia de que cada compañía tenga perfectamente integrados en sus procesos de gestión los valores que mejor soportan su estrategia, y sus empleados, a todos los niveles, tengan dichos valores interiorizados y desarrollados en comportamientos.

Cambios en el Código de Buen Gobierno Corporativo de Reino Unido y de EE. UU.

En 2019 la carta anual de Larry Fink (“Purpose & Profit “) da un paso más; quizás saliendo al paso de la crítica de que la definición del propósito de una compañía, pensado desde la perspectiva de sus grupos de interés, puede entrar en conflicto con la búsqueda de beneficios para sus accionistas.  Sus palabras (la búsqueda del propósito motivará que se alcancen buenos resultados), están perfectamente alineadas con el enfoque que introduce la FRC en el nuevo Código de Buen Gobierno Corporativo de Reino Unido que ha entrado en vigor el 1 de enero de 2019.

El Código de UK (principios A y B) parte de que la definición del propósito de una compañía facilita el desarrollo de su estrategia, la articulación de su modelo de negocio, así como determina su aproximación al riesgo y finalmente facilita el modo en el que deben desarrollar su relación con sus clientes, proveedores, empleados y otros grupos de interés más allá de los accionistas. El Consejo debe asumir el rol de asegurar la sostenibilidad a largo plazo de la compañía, de ahí el protagonismo que le da en la definición del propósito, la estrategia y los valores, así como a desarrollar un diálogo permanente con sus grupos de interés que le permitan identificar cambios de tendencias, preocupaciones clave y, en base a las mismas poder realinear su estrategia.

El pasado 19 de agosto de 2019 en Estados Unidos, ha vuelto a tener eco este cambio de paradigma, y 181 CEOs de grandes corporaciones, cotizadas y no cotizadas, han publicado una nueva declaración de la Business Roundtable de lo que debe ser el Propósito de una Compañía, que se basa en el  compromiso de aportar valor a todos los grupos de interés y especifica que respecto a los accionistas su compromiso es  generarles valor en el largo plazo, porque es lo que permitirá invertir, crecer e innovar. Vinculan, por lo tanto, sostenibilidad, largo plazo y “stakeholders”.

Consecuencias para el Consejo de Administración del propósito empresarial

No es fácil abordar desde el Consejo de Administración el debate, decisión y posterior control y supervisión de ámbitos relativos al cumplimiento del propósito; quizás una forma práctica de abordarlo es antes de cada decisión, de cada iniciativa que apruebe el Consejo preguntarse y resolver si contribuye al Propósito que hemos aprobado y que da sentido a nuestra compañía; respecto a la Cultura que queremos promover, y que se concreta en valores y comportamientos observables, debemos asegurarnos desde el Consejo, que se despliegan adecuadamente en los procesos de control interno, de gestión del riesgo y en los procesos de gestión de personas, especialmente para el colectivo de directivos y altos directivos (selección, evaluación, formación, reconocimiento, retribución y remoción). Finalmente, el Consejo de Administración debe conocer de primera mano cómo se ejecuta la estrategia y como se vive la cultura y los valores; el acceso a  los datos de los estudios de clima o compromiso de los profesionales, de calidad de servicio y NPS, de trato a los proveedores y otros grupos de interés es clave, así como habilitar canales para que de forma confidencial y segura cualquier empleado o persona perteneciente a grupos de interés de la compañía puedan acceder de forma segura al Consejo de Administración y el Consejo pueda conocer, valorar y actuar en consecuencia.

Estoy seguro de que este cambio de tendencia y estos cambios en el código de buen gobierno corporativo del Reino Unido que he tratado de describir en el artículo, se van a consolidar en nuestro modelo de gobierno corporativo; traerá nuevas declaraciones y lo más importante, cambios en el modo que hemos entendido a lo largo de las últimas cinco o seis décadas el buen gobierno. Nuestra sociedad es cada vez más intolerante con compañías que no entienden que su razón de ser, su propósito, trasciende a sus accionistas, pero, a su vez, debemos hacerlo perfectamente compatible con la creación de valor, con la creación de resultados para los accionistas. Propósito & beneficios, como nos decía hace unos meses Larry Fink, están íntimamente vinculados; la estrategia, cultura y los valores, son la línea de puntos que les une, y el Consejo de Administración debe tener el protagonismo que se merece en su debate, aprobación y control en su implantación.

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