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Weibliche Führungskräfte im C-Level Management

Wir freuen uns sehr über diesen äußerst spannenden Gastbeitrag von Natascha Zeljko, Co-Founderin und Chefredakteurin von FemaleOneZero, einem digitalen Magazin, das sich mit den wichtigsten Themen der neuen Arbeitswelt beschäftigt wie Digitalisierung, female Empowerment und Diversity.

 

Wir wären dann soweit

Wann wird es so, wie es nie war? Wann hören wir auf, immer wieder die neuesten Zahlen zu diskutieren und heimlich nach Skandinavien zu schielen. Die Allbright-Stiftung hat ausgerechnet: in 22 Jahren. So lange wird es – rein rechnerisch und wenn man das jetzige Tempo beibehält – dauern, bis in den Vorständen der 160 deutschen börsennotierten Unternehmen ein Frauenanteil von 40 Prozent erreicht ist. Und wir klammern jetzt an dieser Stelle mal aus, dass es in den USA Melinda Gates zufolge noch 208 Jahre dauern wird, bis Gender-Equality erreicht ist. Bleiben wir also beim Business. Derzeit liegt die Frauen-Quote in den deutschen Vorstandsetagen bei 9,3 Prozent, nach einem unspektakulären Wachstum. Gleichzeitig gab es in der zweiten Jahreshälfte zwei spektakuläre Abgänge im DAX, besser gesagt zwei angekündigte Abgänge: Erst Janina Kugel von Siemens, dann Milagros Caina-Andree von BMW.

Ja, es wäre schön, wenn man den Platz, den dieser Artikel hier verdrängt (928 Wörter, 6458 Zeichen mit Leerzeichen) für ein anderes Thema nutzen könnte. Dann wäre auch eine Mission von femaleonezero.com erledigt: mehr Sichtbarkeit für Frauen zu schaffen und durch Rolemodels andere Frauen ermutigen. Bis es aber soweit ist, sprechen und schreiben und eventen wir was das Zeug hält.

Argumente für mehr Frauen auf allen Ebenen, also auch im C-Level, gibt es ja viele. Das ökonomisch wichtigste: Gemischte Teams sind erfolgreicher, weil durch unterschiedliche Erfahrungen und Backgrounds mehr Perspektiven einfließen und diverse Perspektiven der Innovationstreiber schlechthin sind. Das beweisen unzählige Studien, zum Beispiel die von McKinsey oder der International Labour Organization. Trotzdem wird selbst diese Tatsache von ein paar Hardcore-Ignoranten angezweifelt. Neulich erst wieder auf LinkedIn. Da behauptet ein Herr Dr. XY: Klar gäbe es diese Studien, es fehle nur die statistische Validität. Der Kausalzusammenhang sei nicht erwiesen, das Forschungsdesign fragwürdig. Wenn ich den Mann richtig verstanden habe, behauptet er, der Erfolg von Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil sei nicht automatisch auf den höheren Frauenanteil zurückzuführen. Wir brechen den Versuch mal ab an dieser Stelle.

Obwohl die Vorteile von Gender-Equality von keinem vernünftigen Menschen bestritten werden, geht es nicht schnell genug vorwärts. „Dabei ist Diversity ja kein Sozialprojekt“, formuliert GDW-Gründerin und CEO Tijen Onaran treffend. Jedes profitorientierte Unternehmen sollte ein vitales Interesse daran haben. Schließlich haben die Produkte und Dienstleistungen auch einen Adressaten. „Frauen sind Konsumentinnen. Wenn die deutsche Wirtschaft nicht versteht, dass der weibliche Blick für ihre Produkte essenziell ist, dann entgeht ihr schlicht Nachfrage. Deshalb braucht es Entscheiderinnen in der deutschen Wirtschaft“, sagt Carmen Maria Parrino, CEO des Verkehrsunternehmens Abellio Rail Mitteldeutschland. Man könnte hinzufügen: Sonst ist der Zug abgefahren.

Wenn man über Frauen im C-Level spricht, dann macht es Sinn, sich das C-Level mal genauer anzusehen und zu definieren. Das „Chief“ wird sehr häufig und fast schon inflationär verwendet. Per Definition ist ein C-Level-Mitarbeiter jemand, der maximal noch eine Ebene über sich hat. Aber etwas anderes ist dabei noch interessanter: Das C-Level ist ein Indikator. Vielleicht lässt sich nirgendwo besser ablesen, wie dramatisch sich die Arbeitswelt verändert – kulturell, thematisch, strukturell – als an den C-Level-Positionen. „The Official Board“ hat mal das Feld gescannt und zwölf neue C-Level-Rollen ausgemacht, die in den letzte drei Jahren dazu kamen, und zwar:

  • Chief Data Officer
  • Chief Revenue Officer
  • Chief Growth Officer
  • Chief Customer Success
  • Chief Digital Officer
  • Chief Innovation Officer
  • Chief Transformation Officer
  • Chief Venture Officer
  • Chief Regulation Officer
  • Chief Talent Officer
  • Chief Information Security Officer
  • Chief Culture Officer (hier fallen Themen wie Diversity und Sustainability drunter)

Mit anderen Worten: Das Feld weitet und differenziert sich gleichzeitig. Da sind einerseits Spezialist*innen gefragt, andererseits, im Sinne der Kollaboration, Führungskräfte, die in der Lage sind, Sorry for Floskel, Silos aufzubrechen, und unterschiedliche Themenfelder zu amalgamieren. Auch hier sind gemischte Teams mit einem signifikanten Frauenanteil besser aufgestellt. Doch wie schafft man einen echten Turnaround?

Es muss beim Grundsätzlichen anfangen. In der Schule, wenn Mädchen, die noch mit sieben oder acht Jahren Mathe und Physik spannend fanden in der Pubertät Mathe und Physik plötzlich blöd finden. In der Uni, wenn mehr als die Hälfte eines Jahrgangs weiblich ist und Top-Ergebnisse erzielt – und sich bis ins C-Level der Großteil dann verabschiedet ins Backoffice einer Teilzeitstelle. In der Start-up-Szene, die bekanntermaßen männlich dominiert ist. Aus vielen Gründen, aber vor allem auch, weil Frauen schlechter an Funding kommen. Und schließlich in den Beziehungen, wo Frauen ihre Karriere (und ihre Altersvorsorge!) immer noch zu oft auf dem Familienaltar opfern.

Manchmal heißt es, Frauen hätten heute gar kein Interesse an Leadership. Die Anforderungen! Der Stress! Die Machtspielchen! Ich persönlich glaube das nicht – zumindest nicht in dieser apodiktischen Lesart. Dafür kenne ich zu viele ambitionierte und smarte Frauen. Ich halte solche Aussagen sogar für problematisch. Zum einen schimmert da eine Haltung durch, die vermuten lässt, dass man Frauen nicht ganz ernst nimmt oder ihnen weniger zutraut. Zum anderen reproduziert man so Muster, die genau dafür sorgen, dass Frauen irgendwann wirklich keine Lust mehr haben.

Was wir brauchen, ist eine Atmosphäre und ein Setting, die stimulierend wirken. Die Lust darauf machen, gestalten und Verantwortung übernehmen zu wollen. Man muss gesellschaftlich und politisch die richtigen Impulse setzen. Und ich bin überzeugt, dass das nur über Vorleben und Vorbilder geht. In der Süddeutschen Zeitung ist kürzlich ein interessanter Artikel von Barbara Vorsamer erschienen. Ihre These: „Erfolgreiche Frauen wurden früher lange als Einzelkämpferinnen wahrgenommen. Nun kommt eine Generation, die sich offen gegenseitig fördert, stärkt und motiviert.“ Viele modernen Netzwerke wie Global Digital Women tragen genau diesen Spirit in die Welt.

Und das ist der Schlüssel. Alleine hat man – vielleicht – Macht. Zusammen hat man Impact.

 

 

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